制造业库存控制技巧（第4版）_程晓华著_9787504761927

　　供应链之于企业的重要性在近年来有了大幅的提高。供应链管理向CEO汇报的比例从20年前的6％已经上升到61％。中国企业对于供应链管理的重视程度和国际先进行业虽然差距不小，但国内领先企业的供应链管理水平已经在快速提升。中国企业的高速扩张也给供应链的管理提出了新的挑战和机遇。领先企业，特别是国际化的先驱，诸如TCL和联想等，已经把供应链的管理列为企业存亡关键能力之一。供应链管理的核心标志就是对库存的掌控，而家电企业近来的IT化运营其实已经把库存提高到企业经营的核心指标。《制造业库存控制技巧》就是专注于供应链和库存管理的一本实践经验论。

　　3年前，也就是2013年的1月，当我在深圳的办公室里写本书第3版前言的时候，我第一句话就说“没想到”，现在还得这么说，的确是“没想到”！
　　没想到2013年4月出版了第3版，一年后，第3版又连续2次印刷！
　　没想到第3版3次印刷之后，接着要出版第4版！
　　没想到本书在2014年又获得中国物流学会颁发的“物华图书奖”！
　　没想到广大读者、供应链管理同行及很多企业家、CFO（首席财务官）、CIO（首席信息官），大家都这么喜欢这本书！
　　2007年11月第1版，2011年10月第2版，中间有近4年的时间；
　　从第2版到2013年4月第3版，中间是一年半的时间；
　　第3版第2次印刷则是在2014年4月，时隔仅仅一年；
　　第3版第3次印刷则是在2015年3月……
　　采用本书第9章讲述的预测处理、产品生命周期的分析方法，我们基本可以判断这本书未来的销售趋势。
　　很多该说的话，在前几版的前言里面都说了，这里不再重复。我主要想趁此机会给大家简单介绍一下这几版的区别。
　　1第1版实际出版时间是2007年11月，但主要内容的形成则是2007年春节前后，也就是我加入伟创力（Flextronics）做手机事业部供应链管理总监之前。其中主要反映了我以前在重工机械行业做计划员、采购管理及在IBM做电子物料管理的工作经验，然后就是对我自己做专职讲师，讲授《制造业库存控制技术与策略》课程那3年的提炼与总结。应该说，第1版是个很重要的基础，至少在国内，第一次明确地提出并比较系统地总结了制造业库存控制的根本思路与方法体系，并从思想认识角度澄清了一个简单而又基本的事实：库存控制不是仓库管理，库存控制也不仅仅是哪个部门的事情，库存控制是整个供需链管理乃至整个公司、整个产业链的事情。
　　2第2版出版的时候，我已经在埃森哲大中华区做供应链管理咨询工作了，这一版的主要改变是融入了我在伟创力做电子移动消费品的供应链管理4年多的经验。尤其是在第9章，增加了“预测处理的3条曲线”知识，用我自己的经验告诉读者，“预测永远是错的，但这并不排除你可以做出一个相对正确的判断”。相信这句话会让很多人、很多企业受益——当人们花了很大的精力，想方设法去提高所谓的预测数据的准确性的时候，你不如多花点儿时间对整个需求与供应链管理进行“判断”，这也是很多企业花了大力气去实施所谓的S&OP（销售与运作计划）但不成功的关键所在。供需链管理需要管理者判读、做决定的勇气和技能，而不仅仅是个流程。第2版的另外一个亮点是关于所谓的BestCanDo（最好能满足需求到什么程度），也就是在第6章，谈到库存控制与采购计划这个流程的时候，通过阅读理解告诉读者，知道BestCanDo比知道物料短缺更重要。
　　3第3版将要出版的时候，我已经离开埃森哲开始自己做独立顾问了。在这一版的第2章，通过阅读理解告诉读者一个新的发现，那就是“库存周转率的递减效应”，也就是说，库存周转率并非越高越好，合适就行，关键是你是否知道你现有的库存周转率是否合适；在本版最后的附录部分，笔者第一次把“TIM——全面库存管理赢利模式”放入书中；阅读理解部分也做了比较大的删改，基本上反映了笔者在此期间在供应链管理与库存控制方面的一些新的体会。
　　4现在要出的第4版，则是在保留前几版精华的基础上，更多地融入了本人关于“TIM——全面库存管理”的一些新的思考和方法论。如果说前几版主要是讲述制造业库存控制本身的方法与技巧，那么，第4版则是在这个基础上，增加了如何从第三方的角度，审核、发现、验证你的供需链管理、ERP与库存控制问题，这是本版与前面三版的很大的区别。
　　本版的出版正是笔者本人做独立顾问3年之后的事情。在这3年多的时间里，我运用自己总结的“全面库存管理”方法论，审核、验证并解剖了很多家企业的供需链管理体系，有造纸的，有做平板电脑的，有做手机的，还有做汽车零部件、重工等行业的客户，其中有很多已经变成了我的长期辅导客户。应该说，这3年我收获了很大的成就感：一方面，帮助我的客户在供需链管理的及时交货、库存周转等方面获得了很大的提升，同时为客户培养了很多供需链管理方面的人才；另一方面，我自己也从客户那里学到了很多东西，因为，不同的行业，不同的客户，其产品、业务模式、面临的市场与供应链挑战都不一样，这反过来让我积累了更多的经验，也是对我原有的供应链管理经验的一个刷新，这也是要出版第4版的主要目的。
　　最后，感谢广大读者的支持和厚爱，感谢我曾经工作过的IBM、伟创力等老东家们，感谢接受过我咨询、培训的新老客户们，是他们给了我足够的信任以及咨询、培训的机会，让我积累了更多值得与读者分享的东西；更要感谢本书第1、3、4版的编辑寇俊玲老师、第2版的王佳蕾老师及中国财富出版社的领导们，他们的专业及敬业精神一直是我学习的榜样。我的太太、儿子就更不用说了，他们一直在支持、鼓励我，这是我前进的动力所在。
　　程晓华
　　2016年3月于深圳

　　我们在探讨库存问题之前，必须先搞清楚以下问题：什么叫库存控制？库存控制就是仓储管理吗？
　　我们必须说明的是，库存控制不是仓储管理，准确地说，至少不仅仅是仓储管理。这从英语里面可以很清楚地区分：“库存控制”在英语里面是“Inventory Control”，而“仓储管理”则是“Warehousing Management”。我们可以这样理解库存控制：在保证给客户及时交货（On-Time Delivery，OTD）的前提下，如何达到合理的库存周转率（Inventory Turn-Over，ITO），并把呆滞、死货（O/E/S/Z，Overage/Excess/Surplus/Z-Code）降到最低。
　　这是一个看似矛盾的定义。
　　一般的理解是，如果你要保证及时交货，你最好持有大量的库存，但公司的财务会说，那不行，你必须保证一定的库存周转次数，而且呆滞、死货还不能太多。如果我们反过来想，你如果不能保证及时交货，那你的库存又如何能够周转起来呢？这就叫矛盾：既对立，又统一。如同开一家小餐馆，为了保证让客人及时吃到他们想吃的东西，那么你最好准备大量的食物；但问题是你的资金、场地有限，你就必须精打细算：必须准备什么食物？何时准备？准备多少？准备少了，不够客人吃，准备多了，就有可能造成浪费，其结果很可能是不赚钱。如何既能够保证满足客人的需求，又能够尽量减少食物的剩余，就成为小餐馆经理不得不面对的问题。这也是问题的提出：
　　第一，我们有谁给小餐馆的老板提供过什么预测？今天我们有几个人，要去吃什么菜；明天、后天，甚至是提供一个季度的或者一年的“滚动预测”？
　　第二，我们去小餐馆吃饭是否必须给小餐馆提供预测？
　　第三，又有哪家小餐馆是上了所谓的企业资源计划（Enterprise Resource Planing,ERP）系统呢？
　　回答肯定是否定的！
　　那么，小餐馆的经理是如何保证在满足客人需求的前提下，把库存降到最低的呢？
　　现在，我们有ERP，我们有预测分析，尽管不是很准确，为什么我们的库存还是控制不住？为什么我们就不能保证给客户及时交货呢？
　　正是因为这个问题的存在，社会才需要大批搞物流、搞供应链管理的人才。也就是说，这些搞采购的、计划的、运输的、生产的、销售的、仓储的人才，之所以企业肯花钱养着，就是想让他们解决“既要保证及时交货，又要提高库存周转率”的矛盾。
　　其实，保证及时交货是很容易理解的。
　　那么，什么是库存周转率呢？
　　顾名思义，库存周转率就是库存的周转效率。公式也很简单，就是用销售的物料成本除以财务期末的平均库存。
　　这里要注意的是，库存周转率公式的分子是“销售的物料成本”，而不是“销售额”。有很多公司用销售额做分子，计算的结果是自欺欺人的。
　　那么，为什么要提高库存周转率呢？
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