周一清晨的领导课（加强版）（世界500强企业最钟情的领导力培训手册，全国优秀畅销书《周一清晨的领导课》全新升级版）_[美 ]大卫·科特莱尔(David Cottrell)　著，田科武　译_9787040371857

　　教会你高品质领导的十堂培训课
　　两年前，在一家世界500强企业工作的杰夫陷入了困境：尽管他夜以继日地勤恳工作，团队业绩却每况愈下；尽管他努力让下属喜欢自己，能干的员工却离他而去；尽管他极力提高自己的效率，工作的改进却微乎其微……工作中的许多问题杰夫都找不到答案，他甚至开始怀疑起自己的领导能力。
　　在走投无路的情况下，杰夫找到了父亲的老朋友托尼?皮尔斯。退休前的托尼是一位成功的商业领袖，能够让濒于破产的企业起死回生，并曾两次被多个全国性组织授予“年度企业家”称号。退休之后的托尼专事著书立说，为全球各大企业培训高级主管。
　　在得悉杰夫的困境之后，慷慨的托尼与杰夫相约：每周一清晨会谈一次，共同探讨如何提高企业经理人的领导力，内容涉及领导责任、任务规划、管理误区、应对批评、员工招聘、人员激励、效率提升、拥抱变化、果敢决策以及终身学习等领导力的核心领域。在托尼不遗余力的指导下，杰夫一步步摆脱困境，终于成为一名出色的领导者。
　　会谈结束后，杰夫实践自己的承诺，将会谈记录整理出版，定名为《周一清晨的领导课》（Monday MorningLeadership），出版短短数月即创下惊人的销售记录，在沃尔玛、花旗集团等世界500强公司几乎是人手一册，成为全球最为畅销的领导力培训图书之一。2004年12月，该书被美国《商业周刊》评为最优秀的15本商业图书。
　　本书根据大卫?科特莱尔2006年出版的Monday MorningMentoring译出，该书在作者2002年推出的超级畅销书Monday MorningLeadership基础上扩充而成，故定名为：《周一清晨的领导课（加强版）》。

　　第六章只雇佣合适的员工
　　我驱车赶到托尼家的时候，托尼正站在门口迎接我。
　　“你好，杰夫，”他冲我大声叫道，“这一周我巴不得早一点开始我们的会谈。事实上，我好几次都想给你打电话，问问你这一周的情况怎么样，不过我还是忍住了，现在快给我说说吧。”
　　我们取了咖啡，坐在靠背扶手椅中。“我先问问您，您上一周过得怎么样？把您的大好消息都告诉给您的朋友们了？”我问。
　　“上一周我过得棒极了。直到现在我还有些乐不可支，仍沉浸在即将当上爷爷的兴奋之中。我从来没有想到自己会对这一人生阶段感到如此兴奋。但是现在我到了这一人生阶段，我真是兴奋得不能自已。不过，现在请告诉我，你上一周过得怎么样？”
　　“嗯，上一周至少还算有点意思。”我开始说道，“离开您家后，我径直去找人力资源部门的琳恩讨论托德的问题。她问了我几个您问过的问题。我们认为我没有别的选择，我必须因为托德在工作时间喝酒而解雇他。她给了我三点建议，对我渡过这段艰难的时光非常有帮助。她说：我们需要‘演练’解雇托德的过程，并且要考虑托德可能产生的各种反应；她还说我们要选择一个‘中性’场所——我选择了会议室。我们不是要与他进行辩论，我们是在执行他自己做出的决策。”
　　“随后，我与琳恩开始演练我即将与托德进行的谈话。托尼，我对整个事情感到非常不安，但是演练让我觉得我们做了充分的准备，感到更有信心。我还邀请琳恩参与了解雇托德的会议。我们计算了他的薪水，拿来员工工资名册表给他开了支票，然后把他叫进了会议室。
　　“琳恩在会前建议说，我们对托德的态度要坚定、公平，同时必须竭力保全他的自尊心和尊严。
　　“当托德走进会议室时，他显然知道将要面对的是什么事。我让他坐下来，开始跟他谈上班时间喝酒的问题。他对我因为‘这么小’的事情解雇他感到非常吃惊。他还谴责我没有同情心，因为他正面临着私人问题。
　　“托德接着说如果团队没有了他就会垮掉，因为他比我更像团队的领导。说这话的时候，他显然既愤怒又沮丧。
　　“幸好琳恩和我之前预见到了他会做出什么样的反应，并做过演练。琳恩告诉我，大部分遭解雇的人都抱有同样的想法：总是别人的错、管理者缺乏同情心、出现问题情有可原。
　　“我得承认，琳恩在帮我准备这个会议时，表现得非常出色。会议开始前她给我的最后一条建议是：记住是托德选择了解雇他自己，我们只是在执行他的决策而已。这个建议让我的心情有了一些好转。
　　“总之，会议开了30分钟，让人觉得无比漫长，感情上也饱受折磨。我真的为解雇托德感到难过，但我始终记得我不过是在执行‘他的’决策。最后，他终于明白我们不会改变他业已做出的决策，便拿起支票，清理了自己的办公桌，尔后离开了公司。
　　“我花了几分钟时间平复自己的情绪，之后就到了每周一次的员工例会时间。当然，大家想知道的第一件事就是托德怎么样了。他离开的时候什么话也没有说，但大家都看到了他清理了自己的办公桌。
　　“我告诉他们，托德离开了公司，我现在的首要任务是尽快找人填补他的空缺。他们问我怎么回事，我再次遵从琳恩的建议，说我不想再谈论细节了，我们现在必须同心协力，填补托德的离职留下的工作空白。我答应他们我会招聘一个合适的人选，来填补他的空缺。
　　“令我惊讶的是，我无意中听到两个中层星凯文和香农说，他们现在解脱了，因为再也不必继续掩盖托德上班喝酒的事情了。我不知道自己是不是最后一个发现托德上班时间喝酒的人，但我知道，自己并不是惟一知悉此问题的人。我的员工们都在看着我呢，我的诚信正在受到挑战。托尼，这一次您又对了。
　　“之后的会议开得非常顺利，我们最后确定了我们要完成的几件要事。我们共提出了三件要事：
　　
　　1. 尊重每一位员工。
　　2. 为顾客提供优质的服务。
　　3. 为公司贡献利润。
　　
　　“听起来很耳熟，是不是？和几个星期前您告诉我的要事几乎一模一样。我告诉员工，我每天都要问他们首事是什么。我还告诉他们，如果有人要求他们做这三样要事之外的任何事情，他们都有权说‘不’——不管是谁的要求。
　　“总而言之，上周过得还不错。托德的离职产生了一些后勤保障方面的问题，但我们想办法克服了。我还意识到，我应该更早一些时间把琳恩调入人力资源部门。她精通人力资源工作，很愿意帮助我。
　　“同时，为填补出现的三个职位空缺，她为我确定了20名应聘者，让我对他们进行面试。本周三、周四和周五我都安排了面试。我计划在周末之前把这些空缺都补上，所以我急切想听到您对雇佣员工的建议。”
　　现在该托尼说话了。“很好。我很高兴你圆满解决了托德的问题。杰夫，你做了正确的事，虽然这很难。我为你感到骄傲。
　　“关于雇佣员工，我想先问你一个问题：在你所在的公司中最有价值的财富是什么？”
　　“很简单！”我说，“在任何公司，员工都是最重要的资源。员工组成了公司，任何公司。”
　　“好的。那你告诉我，在你所在的公司中最大的麻烦是什么呢？”
　　这个问题难一些。“嗯，我想产品不合格之类的应该是公司最大的麻烦吧？”
　　“两者我都不敢苟同。”托尼回应道。
　　我无法掩饰自己的惊讶…还有疑惑。“关于什么是公司最大的麻烦我说不好，”我辩解道，“但我认为，员工是公司最重要的财富，这一点不会有错。您怎么能怀疑这一点呢？顾客通过与他们打交道的员工来评价公司，所以员工是最重要的公司财富。”
　　“你的话我都赞同，但是我提出是一个欺骗性的问题。”托尼坦承道，“你所在公司的最重要财富是你的团队里有合适的员工。如果团队里都是合适的员工，那么你成功的机会就会更大。
　　“你所在公司的最大麻烦，是你的团队里有不合适的员工。事实上，任何竞争者对你的团队造成的危害，比团队里有不合适的员工造成的危害要小。”他解释道。
　　“领导者最重要的任务是雇佣合适的员工。如果你的团队成员能力低下、效率不高，你是不可能拥有强大的高效团队的。
　　“杰夫，现在你面临着大好时机。由于出现了三个职位空缺，你正可以借此大幅改造团队的构成。你可以通过挑选合适的员工进入团队，增加员工的多样性、激发新的理念、增添团队的能量和思想火花。
　　“你说你想在本周末之前就物色好三个人选，”他接着说道，“我觉得这样做不太合理。你应该精挑细选，而不是见到一个达到了最低要求的人就录用。你要让人们把加入你的团队视为一种荣幸。如果你招聘时精挑细选，管理这些合适的人就会容易得多。
　　“要么精挑细选，进而管理起来更加轻松，要么轻松招聘，进而管理起来困难，二者之中你得做出一个选择。我可以向你保证，你的最佳选择是把时间花在前一种方案上，这样你就可以乐享拥有合适团队员工的益处。
　　“当开始面试及雇佣环节时，”托尼解释说，“首先你要明白的是，你或许并不是一个优秀的面试官。别为此感到不快，这对你不会有什么坏的影响。在过去几年里你聘用过多少人？”
　　我立马给了他答案，“去年我聘用过两个人，前一年聘用过一个。此前部门人员的变动并不大。”
　　“杰夫，如果你两年内只聘用过三个人，你不会是一个优秀的面试官，除非你有良好的面试方法。不是说你不能成为优秀的面试官，只是因为你并不经常运用面试技巧。经常运用面试技巧的经理并不多。如果你不经常运用面试技巧的话，你需要一个好的面试方法，帮助你做出最佳决策。
　　“我相信人力资源部门的琳恩能为你提供面试的方法和技巧，你甚至可以邀请她一同参与招聘过程。“托尼说完，停下来抿了一口咖啡。
　　“接下来我要给你一些有助于你更好决策的建议。
　　“许多人面试时会犯的第一个错误是准备不足——他们基于对方的性格特点就聘谁不聘谁做出主观的决定，而不是基于客观的事实做出客观的选择。要精挑细选，就得做好充分的准备。许多人直到求职者已经到了大厅才开始准备。如果不做好充分的准备了解你将要决定的人，你怎么可能做出好的决定呢？在求职者远没有到达大厅之前，你就应该做好准备。我认为，绝不能以缺乏准备来对待可能成为你最有价值的财富的人。相反，要提前把每一个问题——以及你的理想答案——都准备好，这样你就可以专心倾听对方陈述并做出评价，而不是坐在那里绞尽脑汁去想下一个要问的问题。
　　“另一个常常出现的与面试有关的问题是，面试官总是掺杂着情感因素。空缺的职位会占用你的时间和精力，所以你想尽快把空缺补上。你的情感希望某个人是‘合适的’人选，即使对方并不合适。要和这种情感作斗争。如果你多花一些时间聘用到合适的员工，你以后的境况会好得多。”托尼说，“我建议你让琳恩或人力资源部门的其他人来帮帮你——他们不会有你面对这些职位空职时的情感。
　　“招聘过程中我推荐‘三三原则’，我认为你应该遵从这些原则，防止你的情感妨碍你做出正确的招聘决定：
　　
　　每个职位至少面试三个符合条件的应聘者。
　　每个应聘者面试三次。
　　要有三个人对应聘者进行评估。
　　“我知道这听起来似乎要花很长时间，但是请你记住——精挑细选是你的职责。
　　我飞快地记笔记。这几个原则非常不错，我打算运用这些原则。
　　“琳恩已经为你提供了20个符合这三个职位要求的应聘者，”我的良师指出，“这很好，你的选择面更大了。在第一轮面试后，把面试范围缩小到九名最佳的应聘者。有时候，我会把第二轮对九名应聘者的面试，安排在与第一轮面试不同的时间里进行。换句话说，如果第一轮中某个人是在上午进行面试，第二轮面试就安排在下午或晚上。既然你整天都在忙着面试这些应聘者，干吗不看看他们在不同的时间里会有什么样的表现呢？
　　“因为你和琳恩都参与了面试，你或许想让一位超级星也参与进来。超级星或许能在应聘者是否适合现在的团队方面给你一些建议。许多超级星视此类参与为一种奖励。你还会发现，你手下的超级星会迅速承担起对你最终决定聘用的应聘者的责任，帮助他/她确定自己的定位。这种安排对谁都有好处。要提醒你的是，如果超级星不喜欢参与面试，别强迫他这么做。但是，如果他对参与面试表现出兴趣，他能成为你出色的信息来源。
　　“如果应聘者不是你想要的那种人，不要硬把他‘拉伸’成你想要的人。如果对应聘者是否合格存在任何疑问，就舍弃他，继续寻找合适的人选。”托尼说，“我见过很多‘接近应聘要求’的人被雇佣，后来，雇佣他们的经理发现，他/她当初或许是放松了一点自己的评价，才觉得他们‘接近应聘要求’的。
　　“千万不要忘记这一点：一旦被录用之后，应聘者的表现不会比在面试中展示给你的好很多。是的，他们可能会更有经验，但是，加入团队以后，他们的笑容不会更加灿烂，他们的态度不会变得更好，他们的个人卫生状况不会有所改进，他们从事被分配的工作的意愿也不会改变。你在面试时看到的，是他们最好的一面。重要的是：在加入你的团队之后，他们不会变得比你面试时看到的他们更好。如果他们最好的一面‘接近你的要求’，你最好还是继续寻找合适的人来填补你的职位空缺。
　　“相信我，这是我的经验之谈。永远不要仅仅为了填补职位空缺而降低你的标准——以后你会付出代价的。
　　他停下来看了看表，脸上流露出一丝惊讶的神情。
　　“我们好像才刚刚开始，可是我看今天结束的时间已经到了。告诉我，这周你会采取什么不同的行动呢？”
　　“嗯，首先我会放慢招聘进度，把招聘做好。”我向他保证，“我的目标是精挑细选，让人们以加入我们的团队为荣。我会精心准备每一个问题和理想答案，这样我就会明确地知道我要在应聘者身上发现什么，并尽可能做出客观的评价。
　　“其次，我会让琳恩和团队的某个超级星参与面试——我会遵从您的‘三三’原则，这样我就会获得足够多的信息来做出最佳决策、雇佣到合适的员工。
　　“我知道这将是我为团队做出的最重要的决策，”我说，“我会竭尽全力，做出一个理想的选择。”
　　“你是一个好学生，杰夫，”托尼说，“我能感觉到，你对这次招聘新人加入你的团队的机会怀有很高的热情。千万要记住：要精挑细选！”
　　“下周见。”

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