《ERP沙盘模拟实训/全国高职高专教育“十二五”规划教材》从ERP沙盘模拟企业经营实践教学的需求出发，坚持科学性、应用性与先进性的统一，坚持理论与实践相结合，强调理论知识的实际应用。《ERP沙盘模拟实训/全国高职高专教育“十二五”规划教材》采用任务教学法，根据具体教学过程对内容进行分解，共包括七个项目，具体如下：认识ERP沙盘模拟实训；公司成立；认知ERP沙盘模拟实训经营规则；企业战略规划的制定；营销计划的制定；企业生产与采购计划的制定；企业财务管理。
《ERP沙盘模拟实训/全国高职高专教育“十二五”规划教材》可作为高职高专院校ERP沙盘模拟课程的教材，也可作各类社会培训的辅导资料和比赛参考用书。
冯之坦主编的《ERP沙盘模拟实训》采用任务教学法，根据具体教学过程对内容进行分解，共包括七个项目。具体如下：项目一认识ERP沙盘模拟实训；项目二公司成立；项目三认知ERP沙盘模拟实训经营规则；项目四企业战略规划的制定；项目五营销计划的制定；项目六企业生产与采购计划的制定；项目七企业财务管理。本书简洁、精炼、好读、易记，便于理解；准确阐明ERP沙盘模拟企业经营的理念和规则，务求经营操作体系全面、完整、准确；及时更新相关内容，使本书实用、系统，利于学生循序渐进地学习，具有很强的实用性。本书可作为高职高专院校经管类专业教材，也可作为社会相关专业人员参考用书。
实训项目一 认识ERP沙盘模拟实训
实训任务利用现代化生产手段解决企业生产管理问题
一、ERP沙盘模拟实训课程简介
二、供应链管理概述
三、准时化生产方式（JIT）
四、企业资源计划（ERP）
实训项目二 公司成立
实训任务1 完成公司起名、注册资本金以及经营范围相关工作
一、《公司法》概述
一、企业名称登记管理实施办法
三、公司注册经营范围参考（部分）
实训任务2 完成公司注册工作
一、公司注册流程及时间（供参考）
二、公司注册相关费用
实训任务3 团队组建
一、组织设计
二、团队
三、组织文化
四、集权与分权
五、岗位职责
实训项目三 认知ERP沙盘模拟实训经营规则
实训任务1 熟悉ERP沙盘模拟实训重要规则
一、组织准备工作
二、企业运营流程及初始状态
三、市场开发
四、产品研发和生产
五、ISO认证
六、厂房和生产线
七、企业融资
八、市场订单
九、其他事项
十、评比
实训任务2 掌握ERP沙盘模拟实训运行流程
一、企业运营流程
二、操作任务汇总表
三、学生端登录系统
实训项目四 企业战略规划的制定
实训任务1 公司目标和使命的制定
一、计划
二、宗旨
实训任务2 完成SWOT分析
一、SWOT分析法简介
二、SWOT分析步骤
实训任务3 构造波士顿矩阵
一、波士顿矩阵简介
二、波士顿矩阵步骤及分析
三、ERP沙盘模拟实训中四种产品简单分析
实训任务4 制定企业战略规划
一、战略和企业战略
二、企业核心能力／核心竞争力培育
三、企业总体战略概述
四、年初经营战略规划思考的逻辑框架图
实训项目五 营销计划的制定
实训任务1 为公司制定一份市场分析报告
一、相关概念
二、市场细分
三、目标市场的选择
四、目标市场定位
五、市场分析
实训任务2 制定企业广告投入策略
一、国内企业广告投放的现状
二、广告投放策略制定的程序
三、影响广告投放策略制定的因素分析
四、应用ERP沙盘模拟分析广告投放效益的趋势
实训项目六 企业生产与采购计划的制定
实训任务1 制定企业的生产计划
一、生产与运作管理概述
二、新产品开发
三、新产品开发策略
四、生产能力计算
实训任务2 制定企业的采购计划
一、ERP中的核心技术之-BOM（物料清单）的相关内容
二、采购计划的制定
实训项目七 企业财务管理
实训任务1 制定企业的财务预算
一、财务管理概述
二、融资与现金流控制的思考
三、财务预算
四、盈亏平衡分析
实训任务2 基于Excel财务报表的编制
一、会计凭证的制作
二、会计报表的编制
实训任务3 企业综合评价
一、企业经营效率分析
二、成本分析
三、财务分析
四、杜邦分析
附录：企业经营过程记录表计划·分析
创业者电子沙盘模拟企业经营——第1年
创业者电子沙盘模拟企业经营——第2年
创业者电子沙盘模拟企业经营——第3年
创业者电子沙盘模拟企业经营——第4年
创业者电子沙盘模拟企业经营——第5年
创业者电子沙盘模拟企业经营——第6年
参考文献
3.稳定战略的优缺点
稳定战略的优点主要表现为管理难度较小，效益有保证，风险较小。这是因为：
（1）企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入，避免由于开发失败和激烈竞争给企业带来的巨大风险。
（2）由于企业经营领域基本不变，企业不必改变原有的资源分配模式，因而不必考虑原有资源的增量或存量调整，能避免由于改变战略而重新组合资源造成的资金和时间上的浪费。
（3）可以保持企业规模、资源、生产能力等方面的协调平衡，避免因发展过快、过急造成失衡，导致资源浪费，效益不佳。
（4）可以充分利用现有人力资源，保持人员安排上的相对稳定性，减少人员调整、聘用和培训的费用。
稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展，这也是稳定战略真正的、最大的风险所在。
（四）紧缩战略
紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展。紧缩战略的类型主要有：转向战略，是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。放弃战略，在前一战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位，一条生产线或者一个事业部。其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源，能使对方利润增加。清算战略，清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。
（五）一体化战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略主要有三种类型：一是后向一体化战略；二是前向一体化，两者统称为纵向一体化；三是水平一体化。一体化战略有利于深化专业化协作，提高资源的利用程度和综合利用效率。
纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。如一个制造公司投资自己生产某些零配件而不是从外部购买，该公司在本行业的价值链体系中就向前跨越了一个阶段，涉足两个业务单元。纵向一体化可以是全线一体化，即参与行业价值链的所有阶段，也可以是部分一体化，即进入行业价值链的某一个阶段。纵向一体化战略的优势是以其成本节约保证额外的投资，或产生以差别化为基础的竞争优势，增强公司的竞争地位。前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的销售行业。例如，汽车制造商不使用独立的销售代理商、批发商、零售商，而建立自己控制的分销系统；煤炭企业建立坑口电厂，由向外销售煤到销售一部分电，使自己的产品进一步增值。
近年来，一些纵向一体化的企业发现在价值链的很多阶段中进行经营并不理想，因而纷纷采取纵向解体（或者叫解束）战略。解体指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务或者职能活动。
横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。
当今战略管理的一个最显著的趋势便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。横向一体化战略一般是企业面对比较激烈竞争的情况下进行的一种战略选择。采用横向一体化战略的好处是：能够吞并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被吞并企业的市场、技术及管理等方面的经验。一个很好的例子是，中国的冰箱市场竞争非常激烈，但是，当科龙、美菱等几家企业被横向整合在一起后，科龙等企业共同形成了一个每台冰箱150元的成本壁垒，中国的低端冰箱市场反而竞争趋缓了。
（六）多元化战略
多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时，就应该实施多元化。同时，采用该种战略的企业的经理层应具备独特的管理能力，能同时管理多项业务，并且能增强企业战略竞争能力。
多元化公司各项事业的关联程度不同，造成多元化类型不同，表4-3列示了随着多元化层次的不同产生的五种类型的业务关系。除了单一事业型和主导事业型公司，充分多元化的企业被分为相关和不相关多元化两类。
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