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现代管理学理论与实践 
定 价：36 元 丛书名：
9 7 2 8 6 7 2 1 0 2 2 2 8 
本书在借鉴和吸收管理学主要传统内容的基础上， 密切结合我国的管理实践，注重现代管理的思想和理论，系统地阐述了管理活动的一般原理、方法和规律。全书包括管理与管理者、管理理论及其发展、管理的基本原理和基本方法、决策理论、计划理论、组织理论、人力资源管理、领导理论、沟通理论、激励理论、控制理论、管理创新等十二章。教材设有引导案例、寓教于乐、管理者定律、经典管理故事、案例分析等多个模块，形式活泼，趣味性、可读性强。
本书可作为普通高等学校各专业管理学课程的教材，亦可作为高中层管理人员的培训教材及学习参考书。
本书旨在阐述管理学的基本理论和实务，力求体系完整、结构合理、内容精炼、深入浅出，便于读者全面掌握管理学的理论精髓及其核心内容。为了突出管理理论的应用性，本书每章附加了引导案例、寓教于乐、管理者定律、经典管理故事和案例分析，期望读者在学习过程中受到有益的启示。
李永清，西安科技大学管理学院工商管理系，教授，系主任，1978年至1982年在西安矿业学院矿建专业就读，1982年至今在西安矿业学院、西安科技学院、西安科技大学任教，重庆文理学院兼职教授，铜川市人民政府经济技术顾问。主要研究方向为技术经济和项目管理，2000年以来，主持和参加科研项目10余项，主编出版教材6部，发表学术论文20余篇。获厅局级科研成果奖2项。
第一章管理与管理者1
第一节管理学概述2 一、管理学的基本涵义2 二、管理学的基本特性2 三、管理学的研究方法3 第二节管理的概念、性质和职能4 一、管理的概念4 二、管理的性质4 三、管理的职能5 第三节管理的特性与作用6 一、管理的特性6 二、管理的作用7 第四节管理者的角色与技能9 一、管理者及其分类9 二、管理者的角色10 三、管理者的技能14 第二章管理理论及其发展20 第一节古典管理理论20 一、泰勒——科学管理理论21 二、法约尔——一般管理理论23 三、韦伯——行政组织理论24 四、其他有影响的人物25 五、古典管理理论的特点26 第二节行为科学理论26 一、人际关系理论26 二、系统组织理论30 三、XYZ理论30 第三节现代管理理论31 一、现代管理理论产生的时代背景31 二、管理过程学派32 三、系统管理学派32 四、权变理论学派33 五、经验主义学派33 六、社会系统学派34 七、决策理论学派34 八、管理科学学派35 九、经理角色学派35 第四节21世纪管理新趋势35 一、赋权管理35 二、人本管理36 三、柔性管理36 四、敏捷性管理37 五、精确管理37 六、情感管理37 七、学习型组织38 八、知识管理38 九、企业再造38 十、团队管理39 十一、集成管理40 十二、危机管理40 第三章管理的基本原理和基本方法46 第一节管理的基本原理47 一、管理原理的特征47 二、系统原理48 三、分工原理49 四、弹性原理49 五、反馈原理49 六、封闭原理50 七、能级原理51 八、动力原理51 九、动态原理52 十、人本原理52 十一、效益原理52 第二节管理的基本方法52 一、管理方法的概念和特点52 二、法律方法53 三、行政方法53 四、经济方法54 五、教育方法54 六、数学方法54 第四章决策理论59 第一节决策概述59 一、决策的概念与特征59 二、决策在管理中的作用60 三、决策的构成要素60 四、决策的类型61 第二节决策的原则、影响因素和程序64 一、决策的原则64 二、决策的影响因素65 三、决策的程序66 第三节决策方法67 一、定性决策方法67 二、定量决策方法68 三、计算机辅助决策70 第五章计划理论76 第一节计划概述76 一、计划的概念76 二、计划的基本特征77 三、计划的作用77 四、计划的形式78 五、计划的原则79 六、计划的有效性79 第二节计划的类型和程序81 一、计划的类型81 二、计划工作的程序82 第三节计划工作的原理和方法85 一、计划工作的原理85 二、计划的方法86 第四节战略计划87 一、战略计划的概念和作用87 二、战略计划的程序87 第六章组织理论95 第一节组织概述95 一、组织的含义95 二、组织的类型96 三、组织的要素96 四、组织的目标97 五、组织的作用97 六、组织工作的基本内容97 第二节组织的内外部环境98 一、组织的外部环境98 二、组织的内部环境100 第三节组织设计101 一、组织设计的依据101 二、组织设计的原则102 三、组织设计的程序103 四、组织的纵向结构设计104 五、组织的横向结构设计106 第四节组织结构的基本形式及发展趋势107 一、直线制组织结构107 二、职能制组织结构108 三、直线职能制组织结构108 四、事业部制组织结构109 五、矩阵制组织结构109 六、组织结构的发展趋势110 第五节组织的运作机制111 一、描述组织运作机制的标准111 二、组织运作机制的基本模式112 三、集权、分权与授权113 第七章人力资源管理119 第一节人力资源管理概述120 一、人力资源的概念与特点120 二、人力资源管理的概念与特点120 三、人力资源管理的任务120 第二节人力资源规划的制定121 一、人力资源规划的概念121 二、人力资源规划的作用122 三、人力资源规划的制定原则122 四、人力资源规划的程序122 第三节人力资源的招聘和培训125 一、人力资源的招聘125 二、人力资源的培训130 第四节人力资源的绩效考评130 一、人力资源绩效考评的内容130 二、人力资源绩效考评的主体131 第八章领导理论137 第一节领导概述140 一、领导的概念140 二、领导的作用140 三、领导活动的基本要素141 四、领导的权力构成141 五、领导者的素质142 六、领导的方式143 七、领导团队144 第二节领导的基本原理145 一、领导特质理论145 二、领导行为理论146 三、领导权变理论148 第三节领导的方法与艺术149 一、处事的方法与艺术149 二、待人的方法与艺术150 三、管理时间的方法与艺术152 第九章沟通理论157 第一节沟通概述157 一、沟通的概念157 二、沟通的过程158 三、沟通的分类158 四、沟通的功能与作用159 第二节有效沟通的障碍及措施160 一、有效沟通的原则160 二、有效沟通的障碍161 三、有效沟通的措施163 第三节有效人际沟通的技巧166 一、人际沟通的技巧166 二、赢得人心的技巧168 三、受人尊重的技巧169 第十章激励理论176 第一节激励概述176 一、激励的概念176 二、激励的要素177 三、激励的模式177 四、激励的作用178 五、关于人性的假设178 第二节激励理论182 一、需要层次理论182 二、双因素理论183 三、成就需要理论183 四、期望理论184 五、公平理论185 六、强化理论186 七、挫折理论186 第三节激励的要求与方法187 一、激励的要求187 二、激励的方法188 第十一章控制理论196 第一节控制概述196 一、控制的概念196 二、控制的基本类型197 三、控制的内容198 四、控制的作用199 五、控制的原则199 第二节控制的程序201 一、有效控制的前提201 二、有效控制的特点和要求202 三、控制的程序204 第三节控制的方法206 一、预算控制方法206 二、质量控制方法208 三、成本控制方法210 四、有效控制系统的设计211 第十二章管理创新216 第一节创新概述217 一、创新的内涵217 二、创新的特点217 三、创新的分类218 四、创新的意义219 第二节管理创新220 一、管理创新的内涵220 二、管理创新的特点220 三、管理创新的原则222 四、管理创新的动因222 五、管理创新的模式223 六、管理创新的过程225 七、管理创新的途径226 八、管理创新的组织227 参考文献233
第四节 组织结构的基本形式及发展趋势
组织结构是在部门、职位、职责、职权之间建立相互联系的基础上，由组织结构横向设计与组织结构纵向设计有机结合的产物。组织结构的类型不同，其功能和应用范围也不同。 一、直线制组织结构 直线制组织结构是发展历史最长的一种组织结构形式，它起源于手工业的作坊式组织活动。直线制组织结构没有职能部门，自上而下的管理层承担全部职能管理任务，实行集权式管理，如图6-2所示。 图6-2 直线制组织结构 直线制组织结构的主要优点为：结构简单，职责明确，管理成本低，便于统一指挥。其主要缺点为：下级缺乏自主权，横向联系协调难度大，管理者负担重，信息传递速度慢。直线制组织结构仅适用于规模小、管理内容简单的组织，如小型商场、小型加工厂等。 二、职能制组织结构 职能制组织结构为了克服直线制组织结构没有职能部门的缺陷，增设若干个职能部门，不同程度地减轻了直线管理者的负担。在职能制组织结构中，参谋型管理者与直线管理者都有权指挥和命令下级，而下级必须接受参谋型管理者与直线管理者的管理，如图6-3所示。职能制组织结构的主要优点为：按职能分工，有利于专业化管理。其主要缺点为：容易产生多头领导、政出多门的矛盾，不利于统一指挥。 图6-3 职能制组织结构 在管理实践中，职能制组织结构并不实用，仅是一种理论假设。但在管理理论研究中，职能制组织结构为创建更科学的组织结构奠定了基础，提供了一定的理性启示。 三、直线职能制组织结构 直线职能制组织结构是吸收直线制组织结构及职能制组织结构的优点，由二者相 互嫁接的综合体。它以直线制组织结构为基础，兼顾职能制组织结构原理，使组织在集中管理中实现按职能分工。尤其是使参谋型管理者无权直接指挥或命令下级，必须通过直线管理者才能下达指令，对下级仅享有指导权，如图6-4所示。 图6-4 直线职能制组织结构 直线职能制组织结构的主要优点为：有利于专业化管理和统一指挥。其主要缺点为：由于权力集中而使下级缺乏自主权；职能部门之间联系不紧密，不利于协调；信息渠道容易阻塞。直线与职能制组织结构适合组织规模不大、管理内容比较简单的组织。 四、事业部制组织结构 事业部制组织结构是按照组织具有类似独立法人资格的组织单元来划分的组织架构，其中组织单元被称之为事业部。划分事业部的一个重要原则是合并同类业务，理顺业务管理链条，消除事业部之间的竞争。事业部制组织结构是统一政策、分权管理的一种组织形态，即组织高层管理者主要从宏观管理的角度，为各个事业部制定方针政策，而事业部管理者从微观的角度，在利益、责任和环境相对独立的条件下，自主地带领组织成员创造价值，如图6-5所示。 图 6-5 事业部制组织结构 事业部制组织结构的主要优点为：事业部内自成体系、属于相互独立的单位，有利于发挥各个事业部的积极性，有助于培养综合性的管理人才和增强组织整体的环境适应性；有利于专业化管理，提高组织整体管理效能；有利于高层管理者摆脱日常琐事，集中精力搞好战略决策等大事。其主要缺点为：各事业部都有职能部门，造成机构重叠；管理层多，管理成本高；各事业部之间独立性很强，相互协调的难度大，容易产生本位主义，忽视组织整体利益。事业部制组织结构适合大规模企业，尤其是集团企业。 五、矩阵制组织结构 矩阵制组织结构是由横向和纵向两种管理系统相互融合而形成的，如图 6 -6所示。从纵向分析，每—列是由同一职能部门提供的专业人员构成，他们继续服从原所在职能部门的命令与安排，接受原所在职能部门的指挥；从横向分析，每一行（第一行除外）都是由项目小组成员组成的项目服务团队，这些成员是项目小组需要的各类人才，为项目攻关服务，接受项目小组的管理。 图6-6 矩阵制组织结构 在管理实践中，一个组织有时需要同时开发与研究若干个项目，每个项目需要相关职能部门为之配备不同技术特长的人员。项目小组是为项目开发与研究而形成的临时性团队，项目完成之后，项目小组便解散，其成员仍返回原职能部门。矩阵制组织结构的主要优点为：通过项目开发与研究，将各个职能部门联系在一起，有助于各职能部门之间相互合作与配合，增强组织内部的横向联系；有利于发挥专业人员的技术专长。其主要缺点为：项目小组成员受双重领导，容易使其无所适从；由于项目小组具有临时性，所以，稳定性差。矩阵制组织结构适合项目开发与研究的临时性组织和松散式管理的高技术企业。 六、组织结构的发展趋势 1．组织结构扁平化 组织结构扁平化是指通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团队组织，具有敏捷、灵活、快速、高效的特点。在知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者与劳动者之间共享，企业组织的等级结构已不再受到管理幅度的严格限制，纵横交错的信息渠道造就了这种组织结构变革的趋势。 德鲁克曾经指出，由于现代企业组织由知识化专家组成，企业应该是由平等的人和同事们形成的组织，没有高低之分，每个人的业绩都是由他对组织的贡献而不是由地位高低来决定的。因此，现代企业不应该由老板和下属组成，必须由平等团队组成。组织扁平化的竞争优势，主要是如何通过一个精益组织，对组织所拥有的知识和信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了这种知识与信息的整合、创造和管理，扁平化组织不是以职能为单位，而是形成一个个动态的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来，促进用户知识的显性化和实体化，最终形成完整、统一的知识共享平台。扁平化组织的运作核心是通过这种知识团队的自我管理，不断释放整体知识的能量，进而实现企业价值创造空间的创新和扩展。但是，需要注意的是，扁平化并不是简单地减少管理层次，而是需要在组织内进行面向顾客的横向型流程再造。 2．组织制度非层级化 组织制度的非层级化表现在高层与低层之间的差距和等级观念弱化，在同一层级从事不同职能工作的员工之间的横向交流增多；员工向多面手发展。组织内部进行充分授权，个人或内部组织的自主性、独立性增强。在不同层级之间建立的跨层级小组或团队增多，组织内部之间的横向和纵向协调增加。 3．组织结构网络化 随着信息技术的飞跃发展，信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层，就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。组织内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，极大地刺激了组织中的信息载体和运用主体。组织网络化发展相对于行政组织而言，其本质特征在于，强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。全方位的交流与合作既包括了组织之间超越市场交易关系的密切合作，也包括了组织内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系，而且这些交流与合作是以信息、技术为支撑的，并将随着信息、技术的发展而得到不断的强化。 组织结构网络化主要表现为组织内部结构网络化和组织间结构网络化。组织内部结构的网络化是指在组织内部打破部门界限，各部门及成员以网络形式相互连接，使信息和知识在组织内快速传播，实现最大限度的资源共享。组织间结构网络化包括纵向网络和横向网络。纵向网络指由行业中处于价值链不同环节的组织共同组成的网络型组织，例如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络。例如，通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。横向网络指由处于不同行业的组织所组成的网络，这些组织之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。 4．组织结构柔性化 消费者的需求日益个性化、多样化和复杂化，市场更加具有不确定性和多变性，企业组织必须实现从机械式组织到有机式（柔性化）组织的变革。柔性化是指在组织结构上，根据环境的变化调整组织结构，建立临时的以任务为导向的团队式组织。柔性组织结构注重组织系统的开放性和合作性，可以充分利用组织的内外部资源，增强组织对市场变化与竞争的反应能力，保持组织系统的动态稳定。柔性组织一般由两部分组成：为保证完成组织固有战略任务而组建的稳定结构和组织柔性化的具体部分——为完成组织所面临的新任务而形成的临时组织机构。 5．内部组织团队化 为了克服金字塔组织的缺陷，提高组织对外部环境变化的适应能力，许多组织开始建立起了团队工作小组。这种团队组织实质上是自主性和合作性在更高层次上统一起来的一种组织，主要有两种类型：围绕着组织核心业务而形成的比较稳定的工作团队和为了短期开发或解决某以专门问题而建立的流动性工作团队。 第五节 组织的运作机制 组织的运作机制与效率决定了组织中的人如何行动，在工作中遵循怎样的程序与规则。相似的结构形式，由于组织的运作机制不同，也可能有极为不同的管理效果。 一、描述组织运作机制的标准 描述与比较组织运作机制的特征与差异，需要建立具有可比性的标准。 1．正规化 正规化反映了一个组织运用正式的规章制度、作业规则、内部文件来引导和约束员工行为以及组织内部活动的程度。一个组织使用的规章条例越多，各种行为规则越详细严密，工作程序越是标准化，组织运作的正规化程度就越高。正规化程度低的组织则更多地依靠各部门之间的协商、配合与员工的主动合作来运营，员工对怎样完成工作任务有较大的自主权，组织制定较少的规范准则。 正规化程度与组织的规模没有必然的联系，小型组织也可以是高度正规化的，但一个组织的正规化程度与员工的自主决策空间呈负相关关系。高正规化的组织由于内部运作的标准化、制度化程度较高，往往有较强的执行力，其管理模式具有较高的可复制性。银行、航空、铁路运输、电力供应等要求稳定运作的行业以及服务行业的连锁店等都是高度正规化的组织。此外，正规化程度受组织文化及领导者风格影响较大，在同一个组织内的正规化程度也有差别，比如一个大型制造企业的生产部门需要高度正规化，而研发部门和营销部门就需要有较大的工作自主权，高度正规化不利于激发创意和创新。 2．复杂性 复杂性是指组织内部分工的细化程度、分支机构的地理分布状况及管理职位数量。一个组织的纵向层次多或水平方向上的部门分化多，或分支机构的地理跨度大，都是组织复杂性增加的标志，它们都意味着协调组织活动的工作量和工作难度增加。一般来说，规模越大、业务种类越多的组织，其复杂性亦越大。如果一个组织复杂性高而正规化低，则很可能由于许多不确定的行为而影响组织运作的效率，甚至出现混乱无序的局面。 3．集权度 集权度是指组织中各项活动的经营决策权力在组织内不同管理层次间的分散与集中状况。如果一个组织在经营过程中出现的大、小问题都要由下至上逐级上报，由高层管理者作出决定，并选择行动方案后再自上向下传达执行；或者高层管理者在做重要决策时基本上不征求基层人员的意见，那么这个组织就是一个高度集权化的组织。反之，中、下层管理人员在各自的职责范围内拥有自主决策和直接处理同级问题的权力，在组织重大决策中有一定的发言权，那么这个组织就是一个集权程度低的分权型组织。 4．人员比率 人员比率是指承担各种不同工作任务的人员在组织成员总数中所占的百分比。比如行政人员比率、专业技术人员比率、直接面对主要业务工作的一线人员比率等。这些比率都会对组织的运作机制和最终绩效产生重要影响。假如一个组织中行政人员比率过大，就难免出现办事程序烦琐、整体效率下降的现象。 二、组织运作机制的基本模式 综合分析与比较上述四个方面的差异，可以把组织分为总体特征和运行机制明显不同的两种基本模式——机械式组织与有机式组织。 1．机械式组织 传统的机械式组织管理幅度小、管理层次多，制定了大量严格周密的规则与标准，高度标准化、正规化、集权化的运行机制将组织成员的个人判断与偏好降到最低限度，整个组织像高效率的机器一样在严密的控制之下运转，可以尽量避免模糊性，如政府机关、军队、发电厂、铁路运输等要求稳定运行的组织。 2．有机式组织 有机式组织是以低复杂性、分权化和拥有多个跨职能团队、跨层级团队为特征的具有高度弹性的组织。有机式组织一般只有很少的正式规则和直接控制，更多地借助于组织文化引导员工行为。这类组织的成员一般具有较高的专业技能和个人素质，会自觉地依照组织需要解决工作中的大多数问题，松散、灵活的结构有助于组织成员对运作中的不确定性因素和意外事件迅速作出反应，进行调整，并为个人创意的发展预留了空间。广告公司或专业咨询公司等要求有极强应变能力的组织结构，学校、研究机构等需要能促进发挥想象力、创造力的组织，它们都属于有机式组织。 三、集权、分权与授权 组织内制定战略和经营决策，调配资源，采取行动解决问题及命令指挥、考核奖惩等管理权限是启动和维系组织运作的基本力量，这些权力在组织不同管理层次之间集中与分散的程度制约着组织的运作状态，也影响着组织内上下级之间的关系。显然，这些权力都是与管理职位相连的制度权力，而制度权力的实质是决策权力，即决定做什么、怎样做与由谁来做的权力。一般认为，集权是指组织的决策权较多地由高层管理者集中掌握，而分权则是指决策权较多地分散于组织的中低层管理者来掌握与运用。事实上,集权与分权是同时存在的两种倾向，是一个相对的概念，走向极端的绝对集权与绝对分权就只剩下了个体，组织不复存在。不同组织之间，只有集权与分权程度的差别。对于组织来说，最具有实际意义的问题是集权与分权对组织的运作有何影响，以及哪些权力集中、哪些权力适当分散更有利于组织目标的实现。 （一）集权倾向与过度集权的弊端 由于集权有利于保证组织政策的统一性，并能促进组织的各个层次行动一致，能迅速地贯彻执行已作出的决策以提高组织运作效率，因而组织中往往自发地存在着集权的倾向。那些个人能力较强，在组织由小到大的发展过程中或组织处于困境时能力挽狂澜，做出过较大贡献的高层主管往往会在实际上强化集权程度。尤其是那些有强烈的权力偏好，希望他人和下属绝对服从的领导者，在缺乏内外监督机制，不需要对决策后果承担责任的环境中，更会有意识地将集权制度化。 然而，现代社会组织规模大型化、组织活动多样化和外部环境复杂多变的特点使高度集权的弊端日益暴露。首先，高度集权有可能从正确性和及时性两个方面损害决策的质量。在高度集权的组织中，日常运作中发生的大小问题都要层层上报请示，由高层主管决策后再采取行动。一方面信息传递中的扭曲可能使高层主管对问题的了解偏离实际，影响决策的正确性；同时，事无巨细都由高层主管拍板，其考虑重大问题的时间和精力都被占用，决策失误的可能性增加，而一旦决策失误，集权所具有的统一性、效率性都只会迅速地扩大损失。另一方面由于上传下达的过多环节会耽误时间而加重损失或因情况已变化而贻误战机。其次，组织的决策、管理权限过度集中会极大地压抑组织成员的工作热情和创造性，基层管理者习惯于机械被动地执行命令，缺少发表意见和参与决策的机会，会损害其积极性、主动性，从而降低组织的活力。再次，组织内各个部门和中、下层管理职位权限很少，缺乏自我调整的能力，也削弱了整个组织对环境变化的应变能力，这一切都会对组织的持续发展产生极大的危害。 （二）分权倾向与分权的限制 正因为过度集权的弊端，近年来组织中分权的趋势明显，尤其是当组织规模扩大、组织内的单位增多、现场作业活动分散之时，中下层主管会有很强的分权要求，希望获得更多自主决策和自治的权力。扩大分权，减轻高层主管的决策负担不仅有助于消除过度集权的弊病，也有利于增加组织的活力，在实践中培养更多能独当一面的综合型管理人才。 然而，决策权力的分散也受到两个限制。一是有可能破坏组织政策的统一性，带来组织活动失控的风险。如果各层次、各部门都从局部利益出发制定规则、措施，尤其是在某些原则问题上自订规矩，必然引起某种混乱，最终损害组织的整体利益。二是基层管理人员所具备的素质和能力参差不齐。基层管理者具有能够正确、有效地运用决策权的能力，分权才能取得好效果，否则经常发生一些大大小小的失误反过来只会给上级主管添麻烦，影响组织目标的实现。因而，任何组织都应该综合考虑多方面的因素，从本组织的实际情况出发，慎重把握好集权与分权的合理尺度。一般来说，关系到组织的长远发展，需集中组织财力进行较多资源投人的重大问题决策权要集中在最高管理层，但主要影响本部门工作和高度程序化问题的决策权及处理时间性强的问题、须及时采取措施的权力应适当分散在相应管理层次，那些基层管理人员素质能力偏低的组织适于较多集权。 （三）分权的途径 组织的分权主要通过制度分权和授权两个途径实现。制度分权是指在组织结构设计时或在组织变革过程中，按照工作任务的要求将一定的决策权限划分到相应的管理职位中，由规章制度正式确认的、相对稳定的分权方式。授权是指主管人员在实际工作中为调动下属的积极性和提高工作效率将属于本职位的部分职权委让给向其直接报告工作的下属或某些职能部门，使他们在一定的监督之下自主解决问题，处理业务。授权者应指导、监督被授权者的工作，对其行为承担最终责任。因而，授权不宜过多，且要保证在能够实行有效控制的范围之内。授权者还应及时检查核实授权后的工作绩效，以便决定是否进一步扩大授权。从理论上说，授权有较大的灵活性，授权者在需要的时候随时可收回委授的权力，但在实践中，过于频繁地授权、收权会造成一定的混乱，故授权也应有一定的稳定性，往往与制度分权相互配合使用。 授权在无形中延伸了管理者的能力，帮助管理者既能集中时间、精力、知识去完成最重要的工作任务，又能有效地借助他人的力量去实现组织目标。善于授权既是管理者的能力，也是提高管理水平的有效方法。授权的过程一般需要完成以下四个环节的工作： （1）科学地分派需要执行和完成的工作任务； （2）合理授予采取行动和在一定条件下处理问题的权力并界定权限范围； （3）明确受权人完成任务的责任与义务以及可能得到的奖励或处罚，依据“职以能授、爵以功授”的原则正确地选择受权者，做到权、能、责、利相互平衡； （4）确认对受权者的权力使用情况和完成任务情况进行监督、检查并根据检查结果调整授权的监控权，这是保证授权取得良好效果的重要措施。 在我国，长期的“人治”传统和缺乏制度约束助长了企业经营实践中的“集权”倾向，从理论上清醒地认识集权与分权对企业绩效的影响，有助于提高用好集权、分权的自觉性。 【寓教于乐】 我是来办事的—热炉法则：规章制度面前人人平等 某人到一个地方去办事，停车的时候才发现没有停车位，于是他只好把车停在了马路边上。他特意在雨刷下留了一张纸条，上面写着：“我是来办事的。” 他办完事回来的时候，雨刷下多了一张罚单，而且在他原来的纸条上附加了一行批注：“我也是来办事的。” 【点评】理由的合理性并不能抗衡制度的权威性，触犯制度者必将受到相应的惩处。 【探源】热炉法则是由西方管理学家提出的惩罚原则，它的观点为：“有人在工作中违反了规章制度，就像去碰触一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚，即规章制度面前人人平等。”热炉法则强调如下四个惩处法则： 1.预警性原则。热炉通红，不用手去摸就知道炉子是热的，会烫伤人的。公司的管理制度要明确地告诉每一个员工，使之有一个明确的行为取向。 2.必然性原则。每当有人触摸到热炉时，无论采取什么方式触摸，都肯定会被灼伤。公司内只要发生违反制度的行为，相应的惩罚就尾随而至。 3.即刻性原则。当有人碰到火炉时，立即就会被烫，对于任何人而言，没有一点时间缓冲的余地。公司的管理制度应适用于任何人，而且违反制度的行为与处罚之间间隔的时间不宜太长，否则，起不到好的罚戒、教育作用。 4.公平性原则。“热炉”没有任何“弹性”，无论什么人，无论何时何地，只要触摸了“热炉”，都会被灼伤。王子犯法与民同罪，在公司管理制度面前，人人平等，尤其是管理者对于自己倡导的制度更应该身体力行。 制度的存在并不是为了执行惩处，而是约束与公司价值观相左的行为，将企业文化确确实实地内化为员工实际的行为。海尔集团规定所有员工都必须靠右行，在离开座位时则需将椅子推进桌洞里，任何人违反这一规定都将被课以罚款。奥克斯集团明令规定开会时不得有手机铃声，如果违反的话，铃声每响一次罚款50美元。 热炉法则强调违反制度所付出的代价，当员工为违反制度所支付的代价远远超过成本时，自会渐渐地减少挑战公司制度的行为，将遵守制度视为自觉的行动。 【管理者定律】 弼马瘟效应 弼马瘟效应：两千多年前，我国一些养马的人在马厩中养猴，以避马瘟。据有关专家分析，因为猴子天性好动，这样可以使一些神经质的马得到一定的训练，使马从易惊易怒的状态中解脱出来，对于突然出现的人或物、以及声响等不再惊恐失措。马是可以站着消化和睡觉的，只有在疲惫和体力不支或生病时才卧倒休息。在马厩中养猴，可以使马经常站立而不卧倒，这样可以提高马对吸血虫病的抵抗能力。在马厩中养猴，以“避恶，消百病”，养在马厩中的猴子就是“弼马瘟”，“弼马瘟”所起的作用就是“弼马瘟”效应。 1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”“不知道，”巴恩答道：“您为什么要这样问呢？” 林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。” 事实上，蔡思确实是个极其自大且妒忌心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅——财政部长。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。 后来，《纽约时报》的主编享利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗?那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地，我赶马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。”然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。” 林肯所说的马蝇实际上就是另外一种“弼马瘟”。由于马蝇的存在，马匹变得更勤快了。 马群为何总是给人以充满活力的感觉?因为马蝇对它的叮咬时刻都不放松。在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶；若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。 【点评】从某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”，或者是“弼马瘟”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。 实际上，在一个经济组织中，也应该配备“弼马瘟”式的人物，以增强员工的活力，避免疲沓和懈怠，进而增进整个组织的活力。 人们常说：人的工作是最难做的。一个管理者的最大成就是，构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。你需要像林肯一样，运用自己的智慧，利用“马蝇”效应，把一些很难管理而又十分关键的员工团结在一起，充分发挥他们的作用，不断为公司创造更大绩效。 【经典管理故事】 诸葛亮挥泪斩马谡 三国时代诸葛亮和魏国打仗，诸葛亮派马谡前去并叫他立下了军令状“只许胜，不许败”。马谡领兵赶到街亭，张邰的大军也到了，两军相遇，马谡把诸葛亮临别前的安排全抛在脑后，自行其是。马谡在军队指挥上显得一片混乱，在排兵布阵上表现得尤为突出。街亭周围有山，地势险峻，看到这情形，他下令放弃山下城邑，在没有水源的山上安营扎寨，准备居高临下攻击魏军。他的副将王平提醒他：“丞相临走的时候嘱咐过，要坚守城池，在山上扎营太冒险。”马谡自以为熟读兵书，根本没有把王平的提醒当回事。王平再三劝说，马谡烦了，呵斥道：“军中谁是主帅，是听你的还是听我的？”没有办法，最后王平只得请求马谡拨一千人马由他率领在附近山下扎营、以备不测。马谡虽然不高兴，但还是同意了王平的请求。 再说张邰的魏军看到马谡如此排兵，大喜不已。张邰抓住马谡用兵的弱点，让魏军将蜀军据守的那座山包围起来，在山下扎营，切断蜀军的取水通道。一切安排妥当，张邰下令出兵攻击马谡，蜀军被围山上，没有水喝，连饭都吃不上。可想这支军队遭遇进攻时的情景，将土们四处逃散，首尾不顾。虽然马谡几次组织攻击，但都无济于事，最终蜀军大败。马谡自己率一部分人杀出重围向西逃窜，魏兵紧追不放，好在这时山下王平得知马谡战败，就叫兵士拼命打鼓，装出进攻的样子。张邰弄不清蜀军是怎么回事，担心蜀兵埋伏不敢再逼近他们，这样马谡才捡了一条命逃回。王平的一千人马没损一卒，从容撤退，随后退回祁山的蜀军大本营。 街亭失守，诸葛亮因此失去一个重要的军事据点，他北出祁山的行动失去了依托，无奈之下，只得将全部人马以及归顺蜀国的千余户百姓一并带着退回汉中地区。回到汉中后，诸葛亮着手调查街亭失守的原因，很快将情况弄清了。诸葛亮下令把马谡投入监狱并处以极刑。斩首之时,诸葛亮挥泪,在汉中的十万蜀军将士亦无不垂涕。 杀了马谡，诸葛亮心中十分难过，他亲自去马谡的灵前祭奠，想到平日里两人相交的情谊，诸葛亮禁不住泪流满面。有位部将见他如此悲伤，不禁责问他：“从前晋楚打仗，楚国杀了大将得臣，晋文公欣喜若狂，如今天下尚未平定，您却处决智谋出众的人才，难道您不觉得可惜吗?”诸葛亮含泪道：“孙武能打胜仗的重要原因是执行军法极为严明。如今四海分裂，战争才刚刚开始，如果这时不严格执行军法，以后怎么能够战胜敌人呢?”马谡死后，诸葛亮把他留下的儿女照顾得很好，对他们像自己的孩子一样。 街亭之战，除了处决了马谡等几位对战败有责任的将军外，诸葛亮认为王平曾多次劝阻马谡，并且在退兵、用计保全军队上立了功，便把王平提拔为参军，让他统率五部兵马。同时他反省自己，认为自己用人不当也应该负责，于是上奏刘禅，要求把自己官降三级使用。后来刘禅真的下旨将葛亮官降三级，代行丞相职权。诸葛亮赏罚分明、以身作则的举动，让蜀军将士感动不已。 【点评】纪律是一切制度的基石，组织与团队要能长久存在，其重要的维系力就是团队纪律。要建立团队的纪律最首要的一点是：领导者自己要身先士卒维护纪律。 复习思考题 1．宽管理幅度和窄管理幅度哪个更有效率？为什么？ 2．为什么现代组织结构形态有扁平化的趋势？ 3．为什么多数小企业都采用按职能划分部门的方式？ 4．组织变革的阻力来自哪里？如何克服？ 5．当前组织机构改革遇到了哪些困难？ 【案例分析】 紧缩机构的木材公司 近几年来，匹克托普木材公司大幅度地扩展。在20世纪初，它创业时只是美国西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房，到了70年代和80年代初，由于住房和商业建筑大幅度下降，公司又不得不勒紧它的裤带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂都要在组织结构上大大地调整一下。 公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了，但是厂里职工的工作岗位却基本上还是50年代那个样子。人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新的打算。在过去那里有不少非常专业化的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚原木，然后是三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位等等。而现在全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送链逐一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开就成。 对那个操作工来说，比以前需要更多的知识、技巧，也负有更大的责任。不过，对另外两个工人来说，除了像以前那样又脏又要担点风险，却只要保留最起码的一点技术了。 匹克托普公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率自豪。成堆如山的文件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细账。可现在，工厂生产好了便运往各地区仓库，他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记录已输入电脑数据库，可以随时调取。在匹克托普公司的重组计划中，针对全国六大地区设立了地区经销办事处（营业所），每个办事处都有电脑直接与中央数据库联网。 罗恩·班克斯是匹克托普公司的总经理，他希望维持公司管理系统在行动上的连续性，他坚持他的指示要逐级下达，使每一个管理层都清楚明了新的政策与工作步骤。总经理确实把产品销售的责任委派给一位市场经营副总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过，由于销售收入对财务资金至关重要，总经理指示地区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经理经常在傍晚下班时视察，而总会计师乔依丝认为不必如此，因此她不得不关照那些地区办事处的经理们把精力放在明天打算干什么。有时候，她的指示与那位副总经理的吩咐相左。 匹克托普公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理层次，许多中间管理层次再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。 讨论题 匹克托普公司为什么要进行组织结构调整？有哪些因素会影响企业的组织结构？ 【点评】由于匹克托普公司组织内部或外部环境发生了变化，原有的组织结构已经不适应新环境和新要求，需要对组织结构进行相应调整。这一案例说明组织结构不是一成不变的，只有组织结构与组织内部或外部环境相互协调，才有可能提高组织运行效率。但是，该公司每天销售情况汇报错位等问题需要理顺。
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