项目管理——PRINCE2+PMBOK（第2版）_黎亮、肖庆钊、宋瑾_9787302600350

项目管理是管理学中实用性和可操作性强的一门学科，它包括了计划、监控、组织、过程、风险管理等多个方面。本书以PMBOK为基础，以PRINCE2为框架，全面介绍了近年来项目管理的新理论、新模式，对两大体系进行了深入的比较。除了项目管理本身的理论，本书还讲述了当前比较流行的项目融资模式，并提供了六种可量化的项目评估方法模型。本书特别关注管理的具体手段和方法，所介绍的PRINCE2方法经过裁修可以适应从简到繁、从小到大的各种项目，具有实用性。为了达到方法和理论的易学懂和能实用，书中包括了大量的管理实用方法和技巧，借鉴了许多真实的案例。项目管理PRINCE2 PMBOK（第2版）既适合于普通高等院校项目管理课程的理论教学，也适合于在一线的管理人员和项目管理咨询公司使用。

信息时代项目开发的一个重要特点就是越来越难，特别是在高科技工业领域。在科学技术层出不穷的年代，有计算机AI（人工智能）等的帮助，人类解决问题的能力本应越来越强，但新的项目也越来越复杂。新问题的复杂度往往呈指数级上升，远远超过技术的发展。Robert J. Stevens指出，第二次世界大战期间造发动机、造飞机、造核弹、造雷达等都能够在3年零8个月内完成，如今系统日益复杂，这点时间连初始设计都可能完不成。先进的F-22战斗机和F-35战斗机的研发时间长达20年左右。1984年，诺尔曼·拉夫·奥古斯丁（Norman Ralph Augustine）观察到战斗机的成本呈指数级增长，而国防预算只是线性增长，这也被称为奥古斯丁定律。几十年过去了，这个定律的准确性已被验证。根据这个定律外推，到2054年，美国全部的国防预算只够购买一架战斗机。人类虽然有计算机等的帮助，但真正发挥关键作用的是人脑，人脑达不到指数级的进化。面对日益复杂的项目，工程技术人员吃够了苦头，那么就真的没有办法了吗？
技术跟不上复杂项目，可以用管理方式来弥补。在2017版的PRINCE2中新加入了软件开发的敏捷模式。由于软件的不确定性很强，所以软件业是早吃复杂项目苦头的行业，不过也是有应对复杂项目经验的行业。软件工程这门学科就是因要对付不确定性强的项目而产生的。英国的软件工程师先在此基础上创立了PRINCE2体系，成为当今解决复杂项目的不二法宝。对于工程项目的研发，近一版的美国国防部《国家国防战略》指出，目前以严格的彻底性和限度地减少风险为中心的官僚主义做法，已被证明反应越来越迟钝。报告指出，将优先考虑交付速度、持续的适应和频繁的模块化的升级……采用快速迭代的采办方法。报告提出的方向也正是软件工程和项目管理PRINCE2体系的核心要点。美国国防部和国会在几年前终于意识到，国防工业的模式已落后软件工业20年，目前正在奋力追赶。美国国会倡导在所有适用的项目中采用模块化系统
开发方法。模块、敏捷开发等软件词语已成了项目研发报告中的高频词。
在项目管理中，PRINCE2体系的作用越来越明显，因为它是专门为复杂项目创立的。几年前，作者就把PRINCE2设定为本书的重要内容。那时，PRINCE2找不到中文书籍，作者参阅了十几本原版书籍，结合一些论文和工程实践，撰写了本书第1版。本书第1版发行量虽然不大，但好在给读者带来了新意，也获得了很好的网评。在这几年的教学中，该书得到了广大师生的进一步认可，作者甚为欣慰。与前几年不同，PRINCE2体系目前正进入先进工业领域和大企业，业界接受度很高，正日益成为项目管理的模板。这也正是作者再版此书的原动力。
同第1版相比，第2版根据项目管理的发展增减了一些内容。对信息化时代项目的特点和开发方式进行了更多阐述。在本书中增加了一个F-35战斗机研发项目的案例，此案例约有几万字。第1章叙述了这个有记载以来昂贵的项目，在以后各章中分析了该项目的各个侧面。F-35战斗机项目可以说是以PMBOK开头，而以PRINCE2结束的一个项目。对PMBOK和PRINCE2的比较分布在各章中，一直是本书的重点和特点。第2章～第5章为任务管理，即传统的科学管理法，是基础篇。第6章和第7章为人员管理，包括了PRINCE2的重要理念。第8章～第12章为过程管理。第13章～第15章为运行管理。第16章和第17章为原则和手段与管理模式的裁修。第18章～第20章为采购、融资和评价模型。通过对本书的阅读，读者除了能够学习PMBOK和PRINCE2等知识外，也能够体会到项目管理的发展趋势。

第1章项目管理概论 1
1.1 项目管理的含义 1
1.2 哪些工作需要项目化 3
1.3 PMBOK体系 6
1.4 PRINCE2体系 7
1.5 项目管理两大体系的区别 9
1.6 引导案例 11
第2章范围管理 23
2.1 项目管理铁三角 23
2.2 需求的收集 23
2.3 范围管理流程 27
2.4 工作分解结构 30
2.5 管理职责分配 33
第3章时间管理 35
3.1 项目进度 35
3.2 项目活动 36
3.2.1 活动排序 37
3.2.2 估算活动资源 39
3.2.3 估算活动时间 40
3.2.4 编制进度计划 41
3.3 关键路径法 41
3.4 关键链项目管理法 43
3.5 进度计划控制 46
第4章成本管理 48
4.1 成本管理的内容 48
4.2 资源规划 49
4.3 成本估算 50
4.4 预算制定 52
4.5 成本控制 54
4.6 成本估算的偏差 56
第5章品质管理 58
5.1 品质标准 58
5.2 品质管理流程 60
5.3 品质监理 64
5.4 PRINCE2品质计划 65
5.4.1 客户的品质期待 66
5.4.2 确定项目的验收标准 67
5.4.3 项目产品总体描述 67
5.4.4 品质管理策略 68
5.4.5 产品描述 68
5.4.6 品质登记 69
5.5 PRINCE2品质控制 70
5.5.1 品质方法 71
5.5.2 品质记录 72
5.5.3 记录的批准 72
5.5.4 记录的接收 73
第6章团队建设和干系人管理 74
6.1 团队的概念 74
6.2 项目团队的特点 75
6.3 组建项目团队 77
6.4 建设项目团队 78
6.5 管理项目团队 81
6.6 开展团队活动 82
6.7 激励团队 82
6.8 管理多目标和多观念的项目 84
6.9 项目干系人 84
6.10 识别干系人 87
6.11 规划干系人管理 90
6.12 管理干系人参与 94
6.13 调控干系人参与 95
第7章组织结构 96
7.1 项目组织的内涵 97
7.2 PMBOK的组织结构 98
7.2.1 职能式组织 98
7.2.2 项目式组织 99
7.2.3 矩阵式组织 100
7.2.4 混合式组织 101
7.3 PRINCE2的组织结构 102
7.3.1 角色和职责 102
7.3.2 潜在利益冲突 104
7.3.3 组织的层级 105
7.3.4 组织的结构 106
7.3.5 二元管理 110
第8章计划与变更 113
8.1 计划的内容 113
8.2 计划的层次 115
8.3 计划编制方法 117
8.3.1 编制计划的基本原则 117
8.3.2 计划的设计 118
8.3.3 项目产物的界定及分析 119
8.3.4 计划的编制 122
8.4 问题与变更 123
8.5 变更管理的文档 126
8.6 问题和变更的控制流程 126
第9章项目论证 130
9.1 项目论证的定义 130
9.2 项目论证的作用 130
9.3 项目论证的编制 133
9.4 项目论证的审核和更新 134
9.5 项目的收益确认 135
9.6 项目论证的内容 135
9.6.1 立项原因 136
9.6.2 商务择优 136
9.6.3 正面预期 136
9.6.4 负面预期 137
9.6.5 时间表 137
9.6.6 费用 137
9.6.7 投资评审 138
9.6.8 主要风险 139
9.7 项目论证中的经济因素考虑 140
第10章筹备与启动 142
10.1 项目的准备期 142
10.2 筹备过程 142
10.3 启动过程 144
10.4 项目开发模型的选择 147
10.5 项目的正式启动 150
第11章项目收尾 153
11.1 收尾的目的 153
11.2 收尾的流程 153
11.3 收尾的挑战 155
11.4 收尾的要点 156
11.5 经验教训的学习 158
第12章管理的主要过程 160
12.1 过程的定义 160
12.2 PMBOK与PRINCE2的过程比较 161
12.3 敏捷开发模式 165
12.4 阶段内控制 167
12.5 交付物管理 169
12.6 阶段边界管理 170
12.7 项目指导 172
第13章沟通与过程文档 175
13.1 沟通的定义 175
13.2 沟通的内容 175
13.3 沟通方式 176
13.4 沟通媒介 179
13.5 沟通技巧 180
13.6 沟通管理 180
13.7 主要过程文档 183
第14章项目监控 188
14.1 监控的定义 188
14.2 监控的内容 188
14.3 收集资料的过程和方法 190
14.4 状态的分析和评估 192
14.5 决策方案的选择 193
14.6 PRINCE2的监控模式 195
14.7 阶段的数量和长短 196
14.8 PRINCE2中监控所用的文档 197
第15章风险管理 199
15.1 项目的本质 199
15.2 风险的含义 201
15.3 风险管理的原则和流程 202
15.4 识别方法 204
15.5 评估模型 208
15.6 应对策略 211
15.7 计划实施 215
15.8 风险沟通 216
15.9 风险偏好 216
第16章原则和手段 218
16.1 项目管理的任务 218
16.2 项目管理者常遇到的挑战 219
16.3 项目管理需要的能力 220
16.4 项目管理的基本原则 222
16.4.1 持续关注可行性 222
16.4.2 从经验中学习 226
16.4.3 定义角色和职责 228
16.4.4 分阶段管理 228
16.4.5 例外管理 229
16.4.6 关注交付物 229
16.4.7 裁修以适应项目环境 230
16.5 项目管理工作的内容 230
16.6 项目成功的判断标准 232
第17章管理模式的裁修 235
17.1 裁修方法 235
17.1.1 采用PRINCE2原则 236
17.1.2 修订PRINCE2要素 236
17.1.3 采用组织的词汇和语言 236
17.1.4 产品描述文件修订 236
17.1.5 角色调整 236
17.1.6 过程调整 237
17.2 项目群的管理 237
17.3 项目规模与管理模式 240
17.4 商业环境下的项目管理 241
17.5 多组织管理的项目 241
17.6 不同类型项目的管理 243
17.6.1 生命周期模式下的项目 243
17.6.2 演化类的项目 243
17.6.3 可行性研究类项目 244
17.7 实施裁修 245
第18章采购管理 248
18.1 采购的内容 248
18.2 采购的规划 251
18.3 采购的实施 254
18.4 采购的管理 256
18.5 采购的收尾 257
第19章项目融资 258
19.1 项目融资的含义 259
19.2 狭义的项目融资 260
19.2.1 狭义项目融资的内涵 261
19.2.2 无追索权与有限追索权的项目融资 261
19.2.3 狭义项目融资与传统融资的区别 262
19.2.4 狭义项目融资的时间期限 263
19.2.5 狭义项目融资的参与方 263
19.3 资金结构 264
19.3.1 股权式 264
19.3.2 债权式 266
19.3.3 兼具股性与债性的夹层融资 267
19.3.4 资产负债率与负债权益比率 267
19.4 财务分析 268
19.4.1 资金成本 268
19.4.2 项目的借款额度与借款利率测算 269
19.4.3 项目的盈利预期分析 270
19.5 资产支持证券化 273
19.6 融资模式的比较 274
第20章项目评估常用方法 278
20.1 数据的无量纲化 278
20.1.1 直线型无量纲化方法 278
20.1.2 折线型无量纲化方法 280
20.1.3 曲线型无量纲化方法 281
20.1.4 无量纲化方法的比较分析与选择标准 282
20.2 层次分析法 282
20.2.1 层次分析法的步骤 283
20.2.2 层次分析法权重向量的计算方法 287
20.2.3 应用举例 288
20.2.4 层次分析法的特点及注意事项 291
20.3 熵值法 292
20.3.1 熵值法的基本原理 292
20.3.2 熵值法的计算方法及步骤 292
20.3.3 应用实例 293
20.3.4 熵值法的特点 295
20.4 模糊综合评价法 295
20.4.1 模糊数学的产生与发展 295
20.4.2 模糊综合评价法的基本原理 296
20.4.3 模糊综合评价法的主要步骤和有关概念 296
20.4.4 应用举例 298
20.4.5 模糊综合评价法的特点 299
20.5 灰色关联分析法 300
20.5.1 灰色系统理论的产生与发展 300
20.5.2 灰色关联分析法的基本原理 300
20.5.3 灰色关联分析法的主要步骤和有关概念 301
20.5.4 应用举例 302
20.5.5 灰色关联分析法的特点 303
20.6 净现值法 304
20.6.1 净现值法的概念 304
20.6.2 净现值的特点及使用时应注意的问题 304
20.6.3 应用举例 305
20.7 TOPSIS法 306
20.7.1 TOPSIS法的基本思路 306
20.7.2 TOPSIS法的计算方法和步骤 307
20.7.3 应用举例 307
20.7.4 TOPSIS法的特点 308
参考文献 309

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