市场营销原理（第14版·全球版）（工商管理优秀教材译丛·营销学系列）_（美）科特勒，（美）阿姆斯特朗著，郭国庆译_9787302342847

　　《工商管理优秀教材译丛营销学系列：市场营销原理（第14版）（全球版）》一书的目标是为市场营销基础课提供一本最新、最实用、信息丰富且令人兴奋的教材。这也是它在全球范围内一直被广泛采用，从众多教材中脱颖而出的原因所在。

成长份额矩阵中的十个圆圈代表某企业当前的十个战略业务单位。这个企业有两个明星业务、两个现金牛业务、三个问题业务和三个瘦狗业务。圆圈的面积与战略业务单位的销售额成正比。该企业处于不错的状态，虽然还算不上很好。企业希望在有前途的问题业务上投资，使这些业务能够随着市场的成熟转变为现金牛业务。幸运的是，企业有两项规模较大的现金牛业务，其收入保证了企业问题业务、明星业务和瘦狗业务的资金需要。该企业应当对其瘦狗业务和问题业务采取果断行动。
　　一旦企业对自己的战略业务单位进行了分类，就必须确定各个业务单位在将来要扮演什么角色。对于各个战略业务单位，可以采用下述四种战略之一：企业可以增加对业务的投资，发展其市场份额；或者仅仅保持当前的投入水平，维持战略业务单位的市场份额；企业还可以收获战略业务单位，不考虑长期效果而是榨取短期现金流；最后企业还可以通过出售、淘汰或将资源转移他用来放弃某个战略业务单位。
　　随着时间的推移，战略业务单位在成长一份额矩阵中的位置将发生变化。许多战略业务单位起初是问题业务，如果成功就会转变成明星业务。随后当市场增长率下降时，这些业务就变成现金牛业务，最后慢慢衰亡或者蜕变为瘦狗业务，走向其生命周期的终点。企业需要连续不断地引入新产品和新的战略业务单位，以使其中一些成为明星业务，最终变成为其他战略业务单位提供资金支持的现金牛业务。
　　矩阵方法的问题波士顿咨询集团方法以及其他方法，给战略计划的制定带来了革命性的变化。然而这些方法有其局限性。这些方法可能实施起来费力、费时、成本高昂；管理部门可能发现确定战略业务单位、测度市场份额和增长都很困难；此外，这些方法集中在对当前业务进行分类上，而对于将来的计划则鲜有参考建议。
　　由于存在这些问题，很多企业已放弃正式的矩阵方法，转向更适合企业情况的更具定制特点的方法。以往的战略计划主要掌握在企业总部的高级经理们手中，相反，今天的战略计划已经大大分权化。现在，越来越多的企业将战略计划的职责从企业的最高层转移到接近市场的跨职能经理团队手中。
　　例如，让我们看一看沃尔特迪斯尼企业。许多人认为迪斯尼是一家主题公园和家庭娱乐服务提供商，然而在20世纪80年代中期，迪斯尼建立了一个有力的、中心化的战略规划小组来指导企业的发展方向和业务增长。在接下来的20年里，战略规划小组将迪斯尼企业变成了一家大型的、多元化的媒体和娱乐产业运营商。
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