步入21世纪，快速消费品行业制造商之间的竞争，以及他们与零售商之间的关系，揭开了一页新的篇章。纵观全球市场，制造商与零售商们为确保自身能在价值链上占据一席之地，都力求通过深度解析自身的业务模式，以期找到获得持续盈利的能力。制造商之问在销售终端场内积极拼抢货架空间，同时他们又在场外和零售商自有品牌争夺消费者心智空间，而网络的兴起，又使他们在多条战线上既对抗又合作。
《零售风暴》结合多个市场的近百个实例和案例研究，系统分析了快速消费品行业制造商与零售商如何通过谈判开展市场营销活动，争夺心智空间和货架空间，最终通过竞合，取得共赢。
《零售风暴》适合作为快速消费品行业、超市零售业、制造业企业的采购与生产经营管理人员的内部培训及管理用书，也可作为高等院校工商管理、市场营销、电子商务等专业师生的教学参考用书。
自1995年《零售风暴》英文第一版出版以来，快速消费品（FMCG）行业已经发生了日新月异的变化，制造商如此，零售商亦如此。
诸如吉列和吉百利等诸多标志性的品牌公司已经失去了其独立性，被更大的玩家所吞并，这些玩家将规模看作是应对另一重大变化的关键因素，即零售巨头的出现。沃尔玛1995年930亿美元的销售额到2010年翻了两番多，达到惊人的4050亿美元，其中1000亿美元来自美国以外的市场。这导致了快速消费品行业的另一巨变：俄罗斯、中国、印度和巴西等新兴市场的崛起已经开创，并依旧保持着快速消费品玩家的现代版淘金热；财富在这里创造，也在这里消失。新兴市场的快速发展正是全球零售空间占有率攀升的首要原因，由2001年的4000万平方米升至2011年的1亿3千万平方米。
许多制造商和零售商在1995年使用的工具如今都演绎出各种大相径庭的效力。曾是品牌制造商中流砥柱的电视广告，如今已无法指望其来带动零售排名榜的位置，取而代之的是，营销预算纷纷流入互联网和社交媒体。自有零售品牌1995年还微不足道，如今已升至超乎想象的高度，并成为几乎所有主要零售商的战略基石，占据某些公司50%以上的销售额。这些你方唱罢我登场的措施昭示着，信息化战争毫无悬念地垂青于零售商。产品扫描与顾客积分卡的结合让零售商获得关于个体购物者购物的完美信息。
本书的目的是为包括制造商和零售商等快速消费品业内人士提供帮助，为20世纪90年代中期以来发生的关键事件和重大变化提供背景参考和理论分析。对于希望更好了解快速消费品行业、零售业和面向消费者的行业内动态的学者和学生而言，本书将是其无价之宝。
我们将了解到经营层面所发生的巨变，还将深入发掘并提炼这些变化的深层战略因素，同时说明它们在21世纪的新形势下应如何加以应用。结合从几十个市场中提取的100多个实例和案例研究，我们向读者提供了关于现代快速‘消费品行业的最全面的见解。
格雷格·塞恩，欧洲著名的企业家，具有近50年的丰富商业经验，主要工作领域为市场营销、市场调研、房地产、投资和证券基金、出版发行。近年来致力于新兴产业在欧洲、亚洲的开拓及企业的经济与管理发展。
2003年，他正式加入了零售商战公司商战模拟的管理团队，分享多年的零售和营销经验。至今，他已经为汉高、百事可乐、可口可乐、诺基亚、金佰利、拜尔斯道夫、达能、家乐福、麦德龙、卡夫食品、箭牌、乐购、英国南非米勒酿酒公司、汉高、日本烟草集团、菲利普莫里斯、玛氏、吉利、AC尼尔森、普华永道等提供商业培训课程。
约翰·布拉德利，资深管理咨询师与商业顾问，在Cadbury公司担任市场部经理24年，工作范围覆盖了品牌管理、市场研究、销售、内部运营等。先后出版了Cadburys Purple Reign、《零售风暴》、The Foul Bowel、Frys Chocolate Dream等著作。他是Strategy杂志的专栏作家，同时在快速消费品界被公认为权威评论家，并获得加拿大广告仙后等奖项。
陈峻松，华东理工大学商学院副教授，中欧国际工商学院访问教授，其教学和研究专注于消费者行为和购买决策。曾获得过中英教育基金奖、海外归国学者研究基金、英国大学校长联席委员会奖等在内的多项研究奖励，其研究成果发表在Jnternational Journal of Business in Marketing、Journal of Business Research、Journal of Strategic Marketing、Journal of World Business、《管理学报》等国内外期刊，在欧洲案例交流中心（ ECCH）发表15篇商业案例，并著有Marketing Management in Asia一书。
前言
第1章 价值链影响力的转移
第2章 制造商与零售商的差异
第3章 营销导向的脆弱性
第4章 零售商与营销概念
第5章 心智空间与货架空间的战场
第6章 心智空间战
第7章 货架空间战
第8章 创建可持续化的零售差异化优势
第9章 自有零售品牌
第10章 渠道营销
第11章 国际化与新兴市场
第12章 互联网零售
第13章 新秩序及其面临的挑战
附录1 顶级自有零售品牌制造商
附录2 金砖四国市场掠影
“零售风暴”是世界领先的商业管理模拟
课程
致谢
多样性、可选择性与新奇感
在许多快速消费品市场，消费者需要同一品类范围内的多种选择和多样性：该品类所提供的多样化选择体验将成为其特色之一。巧克力糖果将是一个很、好的例子。在多数发达市场上，经常能看到一个品类有50个品牌，多为尺寸和包装上的不同。大多数的购买是在消费者挑得眼花缭乱时，一时冲动决定的。这种做法大多为便利店所运用，因为他们能够、也愿意储备多数制造商品牌，而超市则不同。超市甚至不愿为这么多产品开发自有零售品牌，因为销量和货架空间不足以支撑这种做法。制造商的临界数量和专业性允许他们提供这种多样性和多种选择的服务，零售商则无法实现同等的效果。
当制造商都处于同一竞技场时，这种市场效果最显著。例如，在超市的护肤品领域，强生公司共提供了9个系列，其中包括强生的美肤品牌Aveeno与Lubriderm。每个系列的受众都略有不同，而产品往往没什么实质区别。例如，以滋润干性皮肤为功能的强生美肤系列供应深层保湿乳液，Aveeno供应高效滋养乳液，Lubriderm则供应高级保湿疗法乳液。不同的品牌让消费者可以为自身形象需求寻找搭配的产品，或寻求多样性；一个零售品牌，甚至是一个子品牌，无法制造出同样的选择感。更重要的是，它让强生公司相比那些只有一个品牌的公司，占据了更大的市场份额。
在高附加值产品领域（如电脑、洗衣机），很多公司都想获得消费者的青睐。只拥有一个品牌的制造商无法像拥有三四个品牌的制造商那样，有更多机会满足消费者需求，除非他们的价格十分低廉，就好像好市多的大宗物品那样。
在其他市场（玩具、早餐谷类食品、软饮料），与主打产品搭售的“新奇特品类”占据重要位置。这类似于高形象品牌，因为它在很大程度上是由交流驱动的。新奇意味着风险，因此要求高利润率，而这不符合零售商的价值主张。在其他领域（豌豆罐头、冷冻薯条），消费者不寻求多样性、可选择性或新奇性，供应自身品牌和小范围产品的零售商因此可以赢得高市场份额。
当购物者对多样性、可选择性和新奇性更有兴趣时，制造商在产品类别上拥有的更加专业的知识，使他们赢得心智空间的机会增加。
消费者理解力
成功的品牌管理依赖于不间断地了解消费者对同一品类的需求和期望。零售商在这点上无法与制造商抗衡，因为零售商即使可以访问详细的购物数据，对这些数据加以系统化、有效性的运用也是有难度的。庞大的数据量意味着，如果可以对它们进行深度挖掘，是可以找出一些行为规律，这有助于零售商理解市场正在发生的事实，但却无法对未来趋势提供新线索。还需要有正确的专业知识来分析数据，因为将事实诠释为行动的主张是需要营销专业知识的。零售商没法雇佣大量专家来对其自有零售品牌名下的所有主打产品进行分析，而专业的制造商则可以做到。
假设制造商没有节约某一领域的成本去为零售商提供更多的折扣，那么了解一个特定品类的消费者态度和行为就是制造商的资产，也是赢取心智空间的动力源。或者换句话说，如果零售商对某一品类的了解多于制造商，那么制造商则不配获得该零售商的订单。
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