本书为日本产业训练协会中国首席代表谢小彬博士主编的，针对中国中小企业进行现场生产操作培训的一本指导性实用手册，里面有大量的实际操作步骤、方法等，掌握了这些行之有效的方法，生产效率就能大幅度提高。本册为工作关系分册。
Ⅰ绪言…………………………………………………………………1
Ⅱ 什么是TWI………………………………………………………………1
Ⅲ 职场上常见的问题……………………………………………………2
Ⅳ 主管必备的五个条件…………………………………………………3
1．什么是主管………………………………………………………………3
2．主管必备的五个条件……………………………………………………3
Ⅴ “工作关系”卡片的说明…………………………………………………5
1．什么是问题………………………………………………………………5
2．问题的发生类型及对问题状态的把握………………………………5
3．建立良好人际关系的基本要诀……………………………………7
4．工作现场问题的解决方法的4阶段法………………………………8
5．决定目的的方法………………………………………………………11
6．了解想法与心情的方法……………………………………………12
Ⅵ 从“工作关系”看主管的应知应会……………………………………13
1．主管通过部属取得成果…………………………………………………14
2．主管必须尊重部属的个人差异，设身处地为部属考虑…………………14
3．要活用“工作关系”…………………………………………………14
4．使用“工作关系”的问题范围……………………………………………15
5．要充分了解部属………………………………………………………16
Ⅶ 结束语……………………………………………………………20
参考资料……………………………………………………………………22
1．实施“工作关系”之际的参考事例…………………………………22
2．跟踪训练（追加指导）的必要性及体制……………………………29
3．关于意识的形成………………………………………………………30
4．对指导者（主管）的要求………………………………………………31
(1)作为指导者的觉悟…………………………………………………31
(2)指导者的表现力……………………………………………………32
(3)指导的基本思考方法………………………………………………32
(4)主管要了解部属的实际状态……………………………………33
(5)职场上让主管头痛的根源（问题）…………………………………34
(6)理想的管理者和主管的特征………………………………………34
(7)领导力就是指导力…………………………………………………34
关于研习会的准备工作…………………………………………………………37
附：历次研习会要点………………………………………………………………37
后记…………………………………………………………………………46
Ⅰ 绪 言
现代技术的进步以及产业界日新月异的变化，给各行各业均带来巨大的影响和挑战。
作为现场主管，为了应对持续的变化和挑战，顺利完成自己的工作任务，就要不断地学习掌握新的知识和技能，要勇于变革与创新，走在时代变化之前列。
越是处在这样激烈变革的时代，现场主管就越有必要系统学习掌握TWI训练的基础技能，因为它是现场管理的基本原理原则和技法。
一切进步都是建立在熟练掌握基本原理原则基础之上的，正因为是在变化激烈的现在，我们才更有充分的理由强调，现场主管必须完全掌握TWI。
TWI—JR（工作关系）是在1950年被导入日本并迅速普及活用于日本产业界，很快取得巨大成果，它的科学有效性已经被众多企业的实践所证明。
各位主管，要协调与上司、同事及部属之间的人际关系；要预防职场上的问题发生；当问题已经发生时，要迅速、圆满地解决它；等等。其实，当你确实掌握了TWI—JR（工作关系）的待人的技能，并把它付诸实践时，就能够建立良好的职场人际关系，部属的工作积极性也会大大提高。
过去人们常说，“事业即人”，现场主管要起模范带头作用，让职场上充满自我启发、相互启发的风气，这也是大家的重要任务之一。
努力学习本手册，让TWI在你的职场上结出硕果吧！
Ⅱ 什么是TWI
TWI是第二次世界大战时，由美国军方的技术人员开发并普及的一种训练方式。自第二次世界大战后导入日本以来至今为止，除广泛应用于生产部门及服务部门以外，也被活用于各行各业的职场，且均取得了巨大的成果。
这种训练的基本理念是：
①尊重人性，即承认世间的每一个人都有存在的价值和尊严。
②用科学的方法，也就是要消除作业（业务）上的不合理、浪费及不均衡。
另外，TWI的基础训练（10小时训练）的特征是：
①定型化，标准化。
②通过讨论与实际练习来进行。
③与知识相比更重视技能，即相较于应知更重视应会。
④浅显易懂，有速效性。
TWI来自于下面英文单词的字头。
T：Training （训练）
W：Within（内的）
I：Industry （企业）
Ⅲ 职场上常见的问题
职场上的问题是指主管必须要想些办法去解决的事，一旦放任不管就会给工作带来一些不利影响。
实际上，论哪里的职场都存在着很多给品质（包括工作的质量）、生产（生产量、业务量等）、生产费用（经费、成本等）、安全（事故、灾害等）带来不利影响的问题。
不过，你有没有听说过“在我的地盘上没有问题，一切都非常顺利”等类似的话呢？事实上必须要意识到：说“没有问题”这种话本身就是大问题。
“熟视睹”是指，如果没有问题意识，即使是问题就在眼前也会被忽视，而不会采取任何措施。最后，就会对业务的完成带来重大不利影响。
问题意识就是把问题当作问题来认真对待的姿态。
在正确掌握目标及现状的基础上，通过否定现状的思维方式来培养问题意识，就会对问题变得敏感起来 。
如果是带着问题意识去正视职场，不仅对现在正面临的问题以及以前曾面对过的问题，就是对将来可能要面临的问题，也都容易觉察到了。
下面列出一些职场上的常见问题，请对照自己的职场，将这些问题中与你的职场相符合的问题项，用“○”做个记号。另外，如果你的职场还有其他问题，请另写出来。
①对工作没有积极性。
②不遵守职场的规则。
③故缺勤或经常迟到。
④经常打私人电话，故离席或离岗。
⑤不遵从上司的指示。
⑥缺乏与同事之间的合作。
⑦与年长者及年轻人之间的关系不好。
⑧职场的礼节差（与上司、前辈的讲话方式等）。
⑨老是愤愤不平、发牢骚。
⑩稍有不顺的事情，马上就要求换工作。
11职场全体人员士气低落。
接下来，进一步深入下去，就这些问题的起因，请试着思考一下。
在之前已做了“○”记号的问题（以及另外写出来的问题）之中，你们的部属（员工）没有干劲、不想工作、不和谐（干劲的低落或不满）之类的事情，是否会成为出现这些问题的原因呢？如果是，请用“◎”做记号。带有“◎”记号的问题一定相当多吧。
在这种情况下，如果运用“工作关系”中的方法，对这些问题进行处理，其中大部分问题应该是能够消除的。像这样把问题界定出来，是发现培训需求的有效手段。
对于目前在职的员工，不仅在发生实际问题时，就是在下述的情况下，也有必要对其进行培训。
a.晋级、调换岗位等职务发生变更时。
b.工作的方法（手段、程序、材料）发生变更时。
c.生产或业务计划发生变更时。
d.打算彻底贯彻安全作业时。
另外，对于新员工，因为他们刚走上工作岗位，在大多数的情况下，当然有必要对其进行培训。
Ⅳ 主管必备的五个条件
1.什么是主管
TWI所说的主管，不仅指的是职务分工制度上的组长、班长等人，也指在现场上实际管理着一些部属（员工），以及那些指挥或指导他人工作的人。
2.主管必备的五个条件
主管的主要责任就是要解决自己所负责的现场的问题，使工作能够顺利、确实地向前推进，取得进展，而要完成这些任务，根据经验，需要具备下面五个条件：
⑴ 工作的知识
这是关于每一位主管的职务或岗位所特有的知识，是为了能正确地完成任务所必备的知识。例如，在生产方面及服务方面，为了能准确地使用及执行作业标准、设备、材料、销售方法、客户接待方法等所必备的知识。
因为我们处在瞬息万变的技术革新时代，即便是做固定的工作，也要每天学习新的知识，并不断地累积，这是很重要的。另外，在开始新的工作，制造、销售新产品时，理所当然必须掌握新的工作知识。
⑵ 职责的知识
这是作为主管所必备的有关责任与权限的知识，是为了按公司的方针、用工制度、作业基准、安全规则、岗位分工制度、业务计划、劳动合同等进行工作的知识。
这种职责知识，因公司、职场而各不相同，所以与此相关的知识，当然包括那些不同之处。
只要我们在职场工作，就必须按照职场的规定来尽职尽责。因此，就有必要充分理解自己承担的职责及相应的权限。
⑶ 指导的技能
这是通过充分地培训员工，使其能出色工作的技能。
一旦掌握了这种技能，就会明显缩短从新手到成手的培训时间，并且还会大大降低以往新手到成手过程所产生的浪费、不良品及返修品，减少安全事故，减少工具、设备的损坏和客户的投诉等。
论主管掌握了多少工作知识和技能，如果没有好的指导技能，也很难把它很好地传授给他人。另外，论你怎样热心地教，只要对方还是没能掌握正确的作业方法，那也必须重新去指导。
⑷ 改善的技能
这是通过细分作业内容进行研究，或是使作业变得简单，或是决定合适的作业顺序，或是把作业进行组合等的技能。
一旦具备了这种技能，就能比现在更有效地利用材料、机器、设备及劳动力了。
⑸ 待人的技能
这是一种有助于协调人与人之间的关系，使部属乐意同心协力配合主管工作的技能。
如果主管每天都使用这种技能，就能协调与部属的关系，预防职场上人际关系纠纷的发生；而且，即使发生了纠纷也能很好地处理。这是一种能够了解个人，充分考虑情景，与部属一起心情愉快地工作的技能。
在职场上被称为主管的人，多数的情况下，是有几名部属的。当安排这些部属工作的时候，只有当主管想让部属做的工作，在想让部属做的时候，用想让部属做的方法，在部属不是勉勉强强而是乐意去做的情况下，才能够有效地完全尽到一个主管的职责。
那么，怎样做才能得到部属的配合呢?如果平时能充分地关注部属的身体状况、情绪状态、工作情况等，一旦发现了异常，或是提醒他注意，或是帮助他，就有可能得到部属的配合了。
这时就要使用被称为预防药、预防措施的“建立良好人际关系的基本要诀”，来防止问题的发生，或者即使问题已经发生了，也不要让它变大。
但即使是使用了基本要诀来预防问题的发生，在有人的地方没有问题也是不可能的。
一旦问题发生就要使用“工作现场问题的解决方法”的4阶段法来处理问题。
关于“工作关系”的具体内容，都汇总在一张卡片（见后文插页所示）的正反面上了。
Ⅴ“工作关系”卡片的说明
下面按顺序来说明“工作关系”卡片的正反两面，以及与此相关的内容。
1.什么是问题
“问题”是指，主管必须要采取某些措施的事。但这里所说的问题是指，各位主管在人际关系方面，如果不采取某些措施的话，就会给生产(也可以认为是带有事务、营销含义的业务或工作)带来某些不良影响的事。
主管经常留意自己职场的问题，“这样下去可不行”的感觉就是问题意识。越早地意识到问题，就越容易解决问题。
经营学者德鲁克说：“被没有问题意识的员工所占领的公司，必将灭亡。”
主管应尽早发现职场的问题，把它消灭在萌芽状态。
2.问题的发生类型及对问题状态的把握
问题的发生类型，是由各位主管何时去应对它，以及那个时候的状况来决定的。
它有4种类型，如果充分理解了这些类型，各位主管就能明白早期发现职场问题的重要性，也可以将其作为自己反省的线索。
第1种类型 “预想到的”问题
这是指虽然目前问题还没有发生，但是根据以往的经验可以预想得到，如果放任不管的话就会产生问题，因而事先要采取措施状态。
例如，要下达让A部属从下个月末开始长期出差的命令，预想到他可能会发牢骚不答应，那么，就应该事先与其沟通采取措施的状态。
第2种类型 “感觉到的”问题
这是指当各位主管在观察部属情况的时候，注意到平时精力充沛的人突然变得精打采了，好像有什么心事，或是以前一次都没有迟到、缺勤的人突然有一、两次开始迟到了等，当感觉到有些不大对劲的时候，把它作为问题进行处理的状态。
优秀的主管在问题变大、变得明显之前，就开始着手处理它了。
第3种类型 “找上门来的”问题
这是指各位主管不经意的时候，或者即使是注意到了，还没有采取任何措施的时候，有来自部属或是其他人的某些苦衷、要求等的报告，于是将这些作为问题进行应对处理的状态。
例如，当部属要求“我不喜欢这个工作，给我换个别的工作”的时候，或是收到来自客户的电话“你那儿的A太过分了，想些办法吧”的时候，作为问题进行处理的状态。
第4种类型 “跳进去的”问题
这是指某位主管的部属已经故缺勤一周了，或是工作经常出错（比如有规定要戴安全帽，但是不去戴它等），这时主管认为必须得采取些措施了，在不得不跳进去解决的状态下，作为问题进行应对处理的状态。
以上的4种类型如图所示。
如上所述，问题的发生有4种类型，在“预想到的”及“感觉到的”的状态时，基本要诀对预防问题及早期处理问题是有很大帮助的。
另外，这种基本要诀对于“找上门来的”及“跳进去的”的状态也有帮助。但是，与“预想到的”及“感觉到的”的状态相比，问题的复杂程度相差悬殊。
所以，职场的问题应该尽可能在“预想到的”及“感觉到的”的状态下发现并处理。
3.建立良好人际关系的基本要诀
如果平时在职场上使用了这种基本要诀，那么问题就不易发生，或在问题变大之前就被解决了。即它有助于对问题防患于未然，或防止问题扩大。这种基本要诀的根本出发点就是：“想让别人为自己做些什么，那就应先为别人去做一些事。”
⑴ 要告诉部属工作情形如何
这是指，各位主管要经常关心部属所做的工作，做得好的地方要表扬，做得不好的地方要提醒他注意。如果主管关注部属的工作方法，那么部属对那个工作就更加有干劲。这个项目中有2个细目。一个是“明确部属应如何去做”。这是指，为了评价部属工作情况的好坏，对于那项工作，主管必须明确部属应如何去做。另一个是“指导部属如何做得更好”。这是指，当部属所做的工作没有顺利地进行时，绝对不要发牢骚，而应该这样亲切地教给他说：“这里，如果是这么做会不会更好?”
⑵ 表现好时要及时表扬
这是指，当各位主管在巡视部属工作的时候，如果觉得部属做得很好，那么就请用某种形式来表扬他。尽管仅仅是一句表扬的话，但部属可能觉得自己的工作被认可而非常感动。这个项目里也有2个细目。一个是“注意发现与平时不同的出色表现”。这是指，当部属有与平时不同的出色表现时，如果对此给予表扬，那么对方会维持这种状态，也会为了取得更加出色的成绩而努力。另一个是“应能趁热打铁激励部属继续努力”。这是指，如果时机恰当，在部属没有泄气之前马上给予表扬，就会有效果。
⑶ 对部属有影响的变动要事先通知
这是指，由于人都有想让至今为止的状态就这样持续下去的心理，所以如果这种状态有变动时能预先告知部属，部属就会理解并给予配合。这一项目中也有2个细目。一个是“应该尽量说明变动的原因”。这是指，如果说明变动的理由，部属很快就会理解此事。另一个是“设法使部属接受变动”。这是指，在这个时候，即使是多花一点时间，也要好好地商谈。如果能使部属理解变动的必要性，那么部属就会发自内心地配合主管。
⑷ 充分发挥部属的能力
谁都希望有机会能充分发挥自己的能力。如果是在能接近100%发挥自己能力的状态下，那么论遇到多大的困难，都会有想要克服它的心情。在这个项目中也有2个细目。一个是“积极挖掘部属的潜在能力”。这是指，应该给部属的潜在技能以充分活用的机会，那么从他的兴趣、娱乐、拿手的技巧等当中，有可能发现令人震惊的才能。另一个是“绝不妨碍部属的发展前途”。这是指，主管由于自己本身的关系，虽说是很器重、很得力的部属，也不应该阻碍他的发展前途。
当各位主管遇到问题的时候，如果能按这4个阶段去进行思考或行动的话，就能准确而有条不紊地处理问题了。
“决定目的”
如果各位主管捕捉到问题，最初必须决定目的，即决定想通过问题的解决而获得什么样的结果，或怎么做才能达到不用担心的状态。没有目标的行动容易招致极其危险的结果。决定正确的目的是非常重要的。关于这种目的的决定方法，之后会详细地进行说明。
最后是“必须尊重部属的个人差异，设身处地为部属考虑”。这是指，站在尊重部属人格的根本出发点之上，充分理解每一个部属的过去，以及在条件各异的现实中生存的他或她，包括每一天的身心变化等，按照“十人十个样”去对待部属是极其重要的。
请不要看卡片，说出卡片上的4个基本要诀。
提问：
·如果平常活用基本要诀的话，会有什么好处呢？
·最近你使用过基本要诀吗？是哪一条？
·现在你认为有能够使用的基本要诀吗？是哪一条？
4.工作现场问题的解决方法的4阶段法
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